戰略專家劉學輝：5000字長文深度解析企業戰略

  　劉學輝 | 文

　　付迎爽 | 編輯

　　在企業界，高手對決，勝負往往在一念之間，這一念就是戰略的選擇。

　　復盤近些年著名的商業案例，也確實是成也戰略，敗也戰略。

　　小米手機在2011年快速崛起，打敗了諾基亞、摩托羅拉、HTC......，2014年問鼎中國智能手機行業冠軍，但2015年后又快速墜落。

　　為應對小米手機的挑戰，華為手機一方面成立自己的互聯網品牌“榮耀手機”，與小米貼身競爭，另一方面“華為”品牌放棄傳統運營商渠道與機海戰術，全力打造Mate與P系列，轉戰中高端，取得了巨大成功。

　　360、錘子手機等都采取了跟隨小米手機的互聯網戰略，但隨著智能手機行業環境劇變，小米模式逐漸不再適應智能手機行業的發展趨勢，360、錘子手機陷入進退兩難的境地。

　　魅族手機是中國智能手機行業的先行者，小米模式在粉絲文化、饑餓營銷、互聯網傳播方面借鑒了很多魅族的策略。魅族創始人黃章看到小米崛起后，心有不甘，開始放棄“小而美”的定位，轉而高舉高打，在銷量快速增長的同時，產品品質下降，品牌形象一落千丈，企業開始陷入虧損。

　　樂視手機于2015年4月14日橫空出世，其本質與小米等互聯網品牌類似，但生態型產品與互聯網營銷都較小米模式有了新升級，一年之內突破了千萬銷量，創造了小米之后的又一個奇跡，但2016年下半年，由于戰略執行過程中的決策失誤，突如其來的供應鏈危機讓樂視手機跌落冰點、前功盡棄。

　　oppo與vivo，曾經因高價低配被互聯網大佬輕視與嘲笑，但它們沒有采取盲目跟從的戰略，而是一方面取互聯網之長，在產品上追求爆款。另一方面發揮自己的優勢，冠名熱門綜藝，精耕線下渠道。2015、2016年，OV(oppo與vivo簡稱)成為中國智能手機行業的兩匹黑馬。2017年第一季度，oppo第一次超越華為，成為中國智能手機行業最賺錢的企業。

　　智能手機行業是中國競爭最為激烈的行業之一，也匯聚了中國最優秀的企業家群體，進攻戰、防御戰、側翼戰、游擊戰.....這些企業把競爭戰略演繹到了淋漓盡致。中國智能手機大戰還遠未結束，在未來，這些企業也都將繼續各展所能，不斷優化、調整自己的競爭戰略，謀求領先的可能。

　　但歸納來看，成功的企業都是選擇了更勝一籌的戰略并落地執行，失敗的企業，在戰略選擇上都存在一定的決策失誤。

　　01. 什么是戰略

　　那么，什么是戰略呢?

　　在企業中，組織大體上可以分為三個層次，第一類是經營多元化業務的集團企業，第二類是只經營一種核心業務的單體企業。第三類是單體企業中的產研、供應、品牌、營銷與服務等核心職能部門。

　　我們以聯想集團為例，聯想集團是一個多元化的集團企業，聯想集團下屬的個人電腦、智能手機、服務器都是業務線，這幾個業務線又分別具備獨立、完整的產研、供應鏈、品牌、營銷、銷售與服務職能。集團、業務線與職能部門構成組織的三個層次。但也有一些更為龐大的組織，在集團層與業務層之間還有一層事業群，事業群本質上也是幾個相關業務組合而成的集團，只不過是一個大集團中的子集團。

　　對應著組織的三個層次，企業戰略也分為集團戰略、業務戰略與職能戰略三個層次。集團戰略、業務戰略與職能戰略的關注點完全不同。

　　(1)集團戰略

　　集團戰略考慮的重點是業務選擇、業務組合與業務協同。比如集團選擇進入哪些業務?退出哪些業務?各業務應該如何組合，如何協同?

　　(2)業務戰略

　　業務戰略考慮的重點是企業如何獲取競爭優勢，提升市場份額，贏得收入與利潤。業務戰略是一種競爭戰略，它要明確企業是通過成本領先，產品差異化，還是技術領先去打敗競爭對手。

　　(3)職能戰略

　　職能戰略是企業在各關鍵業務環節的戰略，重要的職能戰略包括產品戰略、供應鏈戰略、品牌戰略、營銷戰略、服務戰略、人力資源戰略、財務戰略與信息化戰略等等。

　　職能戰略不是獨立的存在的，一方面要與企業的整體戰略保持一致，另一方面要與其它職能的戰略相關聯。如果業務戰略的核心是依靠低成本、高性價比去取勝，那么產品戰略、品牌戰略、營銷戰略、服務戰略、人力資源戰略、財務戰略都要圍繞塑造低成本、高性價的戰略定位比去展開。

　　我們一般提到的企業戰略，多指第二種業務戰略，也稱為競爭戰略。關于競爭戰略，不同的專家學者，有不同的定義，但萬變不離其宗，競爭戰略的核心是獲取競爭優勢。一個不能獲取競爭優勢的企業戰略，一定不是好的競爭戰略。

　　02. 制定戰略

　　企業戰略管理主要包括兩方面，一方面是制定戰略，另外一方面是執行戰略。

　　考量一個企業家是否卓越的重要標準，就是其制定戰略的能力，能否比競爭對手看的更遠、更透?企業戰略不是一個簡單的Idea ，它是企業獲取競爭優勢的系統性規劃。很多企業經營者提及自己企業的戰略都高談闊論，但那都并非真正的戰略。

　　有些專家學者把戰略制定當作一門藝術，這是非常錯誤的，也容易給企業經營者造成誤導，導致他們認為制定戰略依靠企業家天賦，而不需要遵循科學的方法與基本的規律。

　　戰略制定不僅僅是一門藝術，更是一門管理科學，它有著完善的方法與工具。制定戰略一方面需要嚴謹的論證分析，同時還要遵循基本的商業規律，一個完整的企業戰略還要包括幾個必不可少的組成部分。

　　戰略分析是制定戰略的前提，制定企業戰略首先需要對企業外部的經營環境與內部的環境都有透徹的分析。

　　外部環境分析包括宏觀環境分析，中觀產業分析以及對微觀競爭對手的分析。內部環境分析主要是對企業資源與能力的分析。外部分析側重企業面臨的機會與風險，內部分析側重企業的優勢劣勢，外部分析與內部分析共同構成了企業的SWOT分析，SWOT分析是企業提出戰略舉措的重要依據。

　　戰略分析非常重要，不能淪為形式、過場，需要有高度的重視，沒有嚴謹的、詳盡的、高質量的戰略分析，企業戰略就變成了無源之水。

　　那些戰略轉型成功的企業，在戰略決策時無一不進行了周密的戰略分析;那些戰略轉型失敗的企業，也無一不是在戰略分析環節就出現了偏差。所以，企業一定要非常重視戰略分析這一環節。

　　每個企業面臨的外部環境，內部資源、能力與優劣勢都各不相同，所以在世界上，不存在完全相同的兩個企業戰略。同樣的戰略可能適用于這個企業，但不一定適用于另外一個企業。企業一定要制定符合自身的戰略，而不是盲目跟從。

　　如果華為、oppo、vivo手機只是采取跟隨戰略，可能永遠打不敗小米。如果小米當初只是抄襲諾基亞、摩托羅拉，也注定無法實現超越。

　　戰略分析是戰略制定的前提，戰略規劃則是戰略制定的結果。

　　優秀的企業戰略需要能夠清晰的被表達，精確的被衡量。企業戰略是一個完整的系統性規劃，由幾個部分共同組成。

　　企業戰略規劃一般包括使命、愿景、戰略定位、戰略目標與完整的競爭策略組合。

　　使命是企業存在的意義與價值，愿景是激勵企業長期為之奮斗的目標。以阿里巴巴為例，阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，阿里的愿景是做一家102年的企業。企業的使命與愿景對企業戰略有重要的指引作用，一個沒有使命與愿景的企業往往是機會主義者，什么賺錢做什么。一個具有清晰使命與愿景的企業多是意志堅定與頭腦清醒者者，它們會有所為、有所不為。使命與愿景的重要性在中國大多數企業都被嚴重低估。

　　戰略定位是企業競爭戰略的核心，它不是企業自己想當然，而是企業從用戶的心智角度出發，建立能讓企業從用戶心智中脫穎而出的差異化定位。無論國內的萬科地產、格力空調、長城汽車，還是國際上的寶馬、奔馳、蘋果、LV的卓越企業，無一不是具備清晰的戰略定位。特勞特的定位理論是從心智競爭的角度，確定企業戰略定位的很好工具，很多人把定位簡單理解為品牌或營銷工具，那只是表面，其本質上是制定戰略的工具。

　　企業戰略規劃一般都會界定周期，3年規劃、5年規劃或者10年規劃。企業戰略目標是企業在本次戰略周期內要達到的財務目標與非財務目標，財務目標主要指收入、利潤、市值、資產利用率等結果性指標。非財務目標主要指客戶滿意度、業務流程質量、員工能力提升等過程性指標。非財務目標與財務目標之間是因果關系，財務目標的實現依賴非財務目標的達成。美國著名管理專家卡普蘭與諾頓博士發明的平衡計分卡理論的，是制定戰略目標的的最好工具，他們從財務、客戶、內部流程與學習成長四個維度幫助企業制定結構化的績效衡量指標。

　　競爭策略組合是為了實現企業戰略定位與戰略目標所做的戰略配稱，主要包括產品、研發、供應鏈、品牌、營銷、銷售與服務等領域的策略。一方面，競爭策略要與企業戰略定位、戰略目標保持一致，另一方面，競爭策略與競爭策略之間要保持協同，不能出現沖突。比如LV，配合其奢侈品定位，其產品一定是最好的原材料、最好的生產工藝、超級明星代言、機場廣告以及在城市核心區域的高檔商場進行銷售。這就是圍繞LV戰略定位的戰略配稱。

　　以oppo、vivo為例，OV的成功不只是外界簡單理解為廣告宣傳與線下渠道的成功，而是由產研、供應鏈、品牌、營銷、渠道與服務構成的整體戰略所帶來的競爭優勢。

　　戰略分析、使命與愿景、戰略定位、戰略目標與競爭策略組合構成了一個企業完整的戰略規劃。

　　在較大規模的企業里，制定戰略不是企業家，也不是戰略規劃部門，更不是管理顧問們閉門造車，而是需要企業的核心骨干群策群力。所以，制定企業戰略遠不只是寫PPT文案那么簡單，它需要動員核心骨干的參與積極性，調動起他們的業務智慧，而這才是戰略制定中最為艱難的部分，這需要在企業中設計巧妙的戰略制定體系。

　　03. 戰略執行

　　正確的戰略是企業成功的必要條件，但不是充分條件，成功的企業還需要優秀的戰略執行。尤其在大型企業，組織非常復雜，戰略執行是將戰略落地的艱難過程，需要系統的戰略執行體系來保證。

　　一份詳盡的企業戰略規劃，除了上述的戰略分析、使命、愿景、定位、目標與競爭策略，還需要與戰略匹配的組織設計、財務預算、人員配備、關鍵流程優化、考核激勵機制與企業文化部分，這都是保障企業戰略落地的基礎。

　　另外，除了上述因素，將戰略很好地宣貫，并建立監督戰略執行的月度、季度、年度戰略回顧與戰略檢驗調整會議同樣重要，這樣，戰略規劃與戰略執行才能形成一個完整的閉環管理體系。

　　04. 中國企業戰略管理現狀

　　但是我們觀察，目前中國企業的戰略管理水平依然非常落后，要不企業戰略本身存在重大問題，要不就是企業戰略淪為口號，無法執行落地。

　　企業創始人多是技術或營銷領域出身，一般都缺乏體系化的企業管理知識。當企業做到一定規模后，開始屢屢出現戰略決失誤，或者根本無法把既定戰略貫徹執行。

　　企業高層管理人員也多是業務出身，多著眼眼前利益，不僅缺乏企業家的戰略格局，也缺乏系統的管理素養，在戰略規劃與戰略落地方面對企業很難有較大的貢獻。

　　最關鍵的是，目前大多數企業中的戰略管理部門，專業性嚴重不足，很難發揮出“戰略”價值，只是淪為老板的文字秘書。無法發揮價值背后，是這些戰略規劃部門存在著太多濫竽充數的東郭先生，名義上是戰略管理人員，實際上連基本的戰略管理常識與業務常識都不具備，也很難贏得業務部門的信任，導致戰略管理在企業流于形式。如果一個企業要想建立有效的戰略管理體系，培養一位合格的戰略管理主管至關重要。

　　企業戰略管理做的好的，多是悟性極好、學習能力極強的企業家，他們一方面在管理實踐中積累了大量關于制定戰略與執行戰略的心得，另一方面他們虛心好學，通過大量學習，補足了自己在系統管理方面上的短板，構建起了系統管理的思維。

　　另外，中國目前也缺乏專業的戰略管理咨詢人員，例如和君、北大縱橫、正略鈞策、華夏基石等國內的管理咨詢公司，創始人本身多是大學老師或研究人員出身，沒有任何大型企業的管理實踐經驗，導致對企業戰略與經營管理的理解只是停留在表象，而無法探究本質;國內咨詢公司的咨詢團隊成員更是參差不齊，由于缺乏系統的方法論與工具指導，這些顧問多是照搬國外咨詢公司的方法論與工具，造成咨詢效果與口碑奇差，國內這些功利、業余的咨詢企業已經成為中國管理咨詢行業健康發展的最大毒瘤。

　　麥肯錫、波士頓等國外的咨詢公司，基于總部的知識庫，具備系統的管理方法論與工具，但是這些咨詢公司的顧問多是大學畢業直接從事咨詢崗位，也缺乏任何的企業實操經驗，他們可以寫出修飾漂亮的PPT方案，但如何把企業的戰略管理體系內化到組織中去，就無從下手了。寫PPT，與在企業里將管理體系落地有天壤之別。筆者認識好幾位國外著名咨詢公司的高層，能言善辯，還寫得一手好PPT，但進入企業負責戰略管理工作，就無從下手，反而把企業搞得烏煙瘴氣。

　　筆者很幸運，這些年一直專注在企業戰略規劃與戰略執行領域的理論研究與管理實踐，許多機緣巧合，使得自己在這一領域有一些較為深刻的理解。

　　最早在證券行業，從事上市公司投資價值研究，一直探尋“什么是好的企業與壞的企業”，在那時建立了“最好的市值管理管理就是戰略規劃與戰略執行”的認知。

　　后來加入亞太最大的管理軟件企業用友軟件，用友軟件的核心業務是把全球各行業最先進的管理實踐IT化，其代表了當時中國企業管理水平的較高水平。在用友工作期間，一方面經常與GE、IBM、寶潔等全球最優秀企業的管理專家切磋交流，吸收了全球最優秀的企業管理理論與管理實踐;另一方面經常應客戶邀請，深入國內的客戶企業，為它們提供管理輔導，在這一過程中，了解到了中國大多數企業存在的管理問題及問題背后的根源。

　　后來，離開用友軟件，專職為企業提供戰略管理咨詢服務，服務過央企巨無霸，也服務過鄉鎮民營企業，服務過傳統的大型工業制造企業，也服務過流行的互聯網、生物醫藥等科技類企業。在咨詢過程中，對中國的整個商業現狀有了更為系統全面的認知，也構建了更為成熟的戰略管理咨詢方法論與工具，不僅協助企業制定戰略，更幫助企業建立自己的戰略管理體系，將戰略管理內化為企業的核心管理工具。

　　2014年，應朋友邀請，加入“由視頻網站向多元跨界企業”轉型的樂視集團，協助樂視集團構建了從戰略研究、戰略規劃、戰略落地、戰略投資、戰略合作到生態協同的完整的戰略管理體系，為樂視的生態擴張奠定了管理基礎。2015年，因職務變動，轉任樂視智能電視業務的戰略負責人，樂視智能電視業務也因此一直是樂視體系內經營最為穩健的業務，樂視智能電視的戰略與經營管理水平也是整個樂視集團的典范。

　　閱讀了數百本管理經典，研究了數千家上市公司商業案例，為數十家企業提供深度戰略管理咨詢服務，也親手在兩家上市公司構建系統的戰略與經營管理體系。經歷過職業生涯早期的失敗嘗試，也有過后期的諸多成功實踐。在與很多企業家、高管以及國外TOP5的管理咨詢公司交流后，筆者逐漸意識到，在企業戰略規劃與戰略執行領域的認知與實踐，已經走到了國內甚至全球范圍內的最前列。

　　當看到很多民營企業還在為制定戰略與落地戰略苦苦掙扎時，筆者便開始有了做一家戰略咨詢公司的念頭，去幫助這些民營企業成長。

　　2016年中，正值樂視最高峰時期，筆者感覺能給樂視貢獻的已經貢獻，在樂視能學習的也基本學習。由于樂視戰略擴張，組織體系變得越來越復雜，筆者當時不再負責樂視集團的戰略管理，面對樂視集團層面出現的一些深層次問題，也無力扭轉，于是決定離開樂視，創建戰略咨詢公司礪石咨詢與礪石商業評論。

　　改變傳統咨詢公司的老模式，做一家互聯網化的商業知識教育平臺是創建礪石的初衷。我們希望把我們探尋多年所積累下的管理積淀，用互聯網化的方式傳遞給更多有需求的中小民營企業，幫助它們成長，它們才是中國的未來。

　　戰略規劃與戰略執行是企業管理的兩大核心，也是企業致勝的兩大法寶。礪石咨詢整合了全球最優秀的戰略管理理論與戰略管理實踐，開發了爆品課程《如何制定企業戰略并實現戰略落地》。這是幫助企業解決戰略制定與戰略落地瓶頸的的一門課程，在這門課程里，我們不僅講述制定企業戰略規劃與實現企業戰略落地的方法與工具，也會講述如企業如何構建戰略管理體系，讓戰略管理內化成為經營過程中的核心管理工具，還會為有志于從事戰略管理工作的朋友剖析，如何成為一個合格的企業戰略管理主管?