華為海外員工本地化率達到57%

　　華為：人才國際化與“去英雄主義”

　　時光倒流至1999年，華為總裁任正非1999年與新員工的一段調侃式對話，至今仍耐人尋味。

　　新員工：“我是剛畢業的，我感覺很多優秀的人才都出國了，你怎么看待這件事？”

　　任正非：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國，二流人才進政府機關、跨國企業，三流、四流的人才進華為。只要三流人才團結合作，就會勝過一流人才，不是說三個臭皮匠頂一個諸葛亮嗎？”

　　10年后的今天，這場“三流人才”與“一流人才”的戰爭，以令人驚詫的戰果印證了任正非當年的預見——占據人才優勢的歐美廠商，如北電、諾基亞 －西門子、阿爾卡特－朗訊、摩托羅拉，紛紛陷入或破產或巨虧的頹勢之中；相比而言，處于人才劣勢的中國公司華為，繼2008年取得42.7%的逆市增長并 穩穩進入全球系統設備“前三”之列后，其在金融危機的余波中，今年預計仍能保持30%的業績提升。

　　與此同時，華為也以其20年的實踐，打破了“誰是優秀人才”的狹隘界限。

　　一方面，曾經以“三流人才”自居的華為，已事實上成為華南乃至中國企業的黃埔軍校，圍繞著華為總部所在地深圳而生的一批新生代的優秀民營企業 ——騰訊、邁瑞醫療、深圳宇通等公司，正在受惠于華為培養的人才，在這些公司的研發或營銷團隊中，“華為軍團”甚至時常達到近1/3規模。騰訊一位高管人 士曾對本報說，“難以想象，如果沒有華為，深圳難以造就今天的騰訊。”

　　另一方面，華為也開始從母體之外引入國際的血液。今年7月14日，前北電高管、負責北電EMEA(歐洲、中東和非洲地區)業務的總裁蒂姆·霍金 斯(Tim Watkins)出任華為西歐副總裁，負責華為在西歐地區的銷售和市場。公開資料顯示，他已是華為近期引入的第二位北電高管。此前原北電的WiMAX網絡 和系統產品線主管查理·馬丁(Charlie Martin)已經接受華為邀請，出任華為北美區CTO。

　　華為以何種“育人”以及“馭人”之術將一支數萬人的本土軍團打造成一支能征善戰的國際之師？在全球金融危機背景下，她會加入“人才抄底”的大軍嗎？她又如何控制自己融入全球化浪潮的節奏？7月28日，面對外界的種種好奇，華為向本報回應了相關問題。

　　57%：海外員工本地化率

　　“由于受到金融危機的影響，許多國際知名企業或機構都在裁員，市場上出現了大量人才，這對于想吸納人才的企業和機構來說，是個非常好的機會，華為也不例外。”對于本報有關華為是否會在金融危機當下“抄底”人才的追問，華為如此回復。

　　華為的策略，開放而又克制。

　　一方面，華為公司以相對積極的態度隨時準備捕捉吸納國際人才的機會。華為近年來國際市場發展迅速，不斷加大對海外本地員工的聘用力度。華為官方 數據顯示，華為海外本地員工的聘用平均每年增長15%以上，截至2008年底，華為近8萬名員工中，海外員工已超過22000人，其中海外本地員工超過 12500名，海外員工本地化率達到了57%。

　　“華為一直在定期審視業務環境及人力資源環境，制定和刷新人力規劃目標與方案，細化人力資源獲取策略與方案，以有效的資源投入和人力資本增值方 式支撐業務目標的達成。”華為在回復中說，結合公司全球業務布局、全球人才分布情況等因素，華為“歡迎能夠幫助公司加快國際化進程的各領域人才加盟”。

　　這些領域包括：“國際金融人才、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等。”而對該些人才的選擇，華為強調要“具備在跨國大型企業的工作經驗，最好具有全球化工作經驗”。

　　據了解，華為人力資源部門定期向專業咨詢公司購買外部薪酬市場數據，以此隨時分析和審視華為薪酬標準的外部競爭力。其針對海外員工薪酬體系的制 定，首先是尊重當地法律以及風俗習慣；其次便是必須結合華為本身的支付能力，以及“對內對外的公平性”。“與當地主要同行企業比，華為的薪酬水平具有較高 的吸引力。”華為在回復中說。

　　而從另一方面來看，華為的海外人才引進計劃，又是相當克制和謹慎的。實際上，從2006年開始延續至今的全球電信行業重組浪潮中，大量高端管理型人才，正在從北電、摩托羅拉等曾經的世界級巨人企業中“溢出”，華為對此間人才溢出的承接相對保守。

　　盡管除了Tim Watkins和 Charlie Martin兩位來自北電的高管之外，華為透露，近期加盟華為的領軍型高端人才還包括前英國電信集團技術官Mick Reeve，其出任華為歐洲地區部戰略顧問。但是這并不代表華為在這方面要高歌猛進。

　　任正非的一貫思路：不走極端

　　“引入海外背景的高管，目前來看還是相對有限的。”一位熟悉華為內部運作體系的人士說，從華為目前的EMT(經營管理團隊)組成來看，依然是由董事長孫亞芳、總裁任正非以及其余6位由華為舊部擔任的副總裁組成。

　　該人士說，EMT是華為最高決策機構，它的一色黃面孔說明，華為并沒有盲目地順從國際化。

　　“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡。”該人士分析說，“引進多少個海外高管不應該成為一項公司政策和目標，把本地化高管的比 率設為一項指標是僵化地理解國際化。合適的就拉進來，沒必要作為政策來推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了。”

　　該人士評價說，隨著華為海外業務的進一步推進，其引進海外高端人才的步伐和設置的職業通道，會逐步拓寬，但是“會比較克制和控制節奏”。

　　去英雄主義

　　有華為人士說，同樣是國際化，華為個案與聯想、TCL等受挫于國際化的中國企業相比，最根本的不同在于，“華為沒有過度的強調‘跨文化’”。

　　該人士說，從華為的管理哲學來看，“跨文化”管理其實是一個偽命題——過度強調“跨文化”，其實是對作為一個現代企業本身存在的管理共性問題的 漠視，“從華為的經驗而言，在實現國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，企業管理有一些共性的問題，要通過管理機制的提升來解決，而不僅僅是‘文化’問 題，也決不只是引入一兩個國際職業經理人的問題”。

　　該人士調侃說，在國際高級經理人引進上遭遇的“聯想式挫折”是中國企業管理思維當中傳統“英雄主義”情結作祟：寄希望于通過英雄，帶領企業整體團隊的國際化推進。

　　“任總從1997年就開始呼喚從英雄走向團隊作戰、群體作戰，這才有了華為后續與海外對接的一套體制。如果我們現在反而寄希望從國外找一個高手來，就違背這個‘去英雄主義’的方向了。”該華為人士說。

　　事實上，華為的勝出，恰恰在于華為早在1996年就開始了它的“去英雄主義”道路，以及在此基礎上對管理體系進行的一系職業化、制度化改造。

　　早在1997年全面啟動引進世界級管理變革之前，華為的管理思維就開始從萌芽到生長。

　　1996年至1998年間，華為引入人民大學管理學院6位教授耗時3年8稿出臺的中國改革開放以來第一部企業管理大綱《華為基本法》，是對華為 文化與價值觀以及未來戰略做出的第一次系統思考。其建立初級的價值評詁與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。這三年可以視為管理 變革的前奏。

　　此后，華為開始全面引進國際級管理體系，包括從國際著名人力資源公司HAY集團引入“職位與薪酬體系”，從IBM引進集成產品開發(IPD)及 集成供應鏈管理(ISC)，以及將英國國家職業資格管理體系(NVQ)引為企業職業資格管理體系等。2008年，全球競爭加劇，華為與Accenture 顧問公司在CRM(客戶關系管理)上再次展開合作，其目的是優化華為從產品到客戶的全流程，以提高華為全球化的運作效率。

　　華為也一度為這一系列變革付出過沉痛代價，比如2001年IPD流程推廣前后，就有大量研發人員和管理干部由于不適應這套西方引進的管理理念而離開。但是這套被任正非稱為“削足適履”的機制變革，在經歷陣痛之后，其正面效應開始快速顯現。

　　“我們很快建立一套可以與國際客戶，以及同行對接的‘語言’(理念及行事方式)。”華為一位核心老研發員工說，這也是華為創業20年，即可與歐美百年老店抗衡的根本原因。

　　2001年11月，華為內刊《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱為“人大六君子”之一楊杜的文章，該文引用了任正非對華為國際化、 職業化、成熟化作出的三個論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化；只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟 化。”

　　從此，職業化開始取代華為在“土狼時代”所推崇的“英雄主義”，而當年的“土狼”們，也在華為的職業化蛻變中抱團走向了國際市場，成為一支有著極高凝聚力，同時又能征善戰的國際軍團。