彭劍鋒：未來組織長什么樣?有八個特征

　　一、企業家普遍面臨的三種挑戰

　　2017年中國企業面臨的經營環境還是三個字：不確定，甚至越來越不確定。

　　在這么一個黑天鵝事件頻出的時代，很多企業家覺得現實一片迷霧，看不清方向;新事物頻出，讓人看不懂;未來變化莫測，讓人心里沒底，概括起來，企業家普遍面臨三大困惑。

　　1　　第一就是現在大家普遍感受到看不清方向，不知未來究竟路在何方?

　　2　　第二，組織不給力。企業有好的戰略，但是現有組織不能支撐戰略，組織結構和治理機制滯后于環境的變化，組織能力疲軟。

　　3　　第三，人才跟不上。企業的新戰略、新業務面臨人才的嚴重短缺，經營人才、核心的技術創新人才、高素質的技能性人才、專業化管理人才跟不上。

　　中國企業家普遍面臨著“方向看不清、組織不給力、人才跟不上”的困境，而要解決這三大問題，必須回歸到企業經營管理的三大經典命題上，即戰略、組織、人三大命題!

　　(一)企業未來的戰略成長的挑戰

　　企業在這么一個全新的變化的環境之中，如何不錯失歷史性的戰略發展機遇，通過戰略創新去尋求新成長?如何不犯歷史性戰略錯誤，把握住戰略的節奏與速度，實現有節奏、有質量的成長，這是需要智慧的。

　　“戰略創新”是一些企業家最近用的比較多的一個詞。所謂戰略創新，既包括新的方向的選擇，也包括企業如何尋找到新的成長藍海、如何進行商業模式的創新、業務模式的重構，企業如何打造新的核心能力，這些層面我們都稱之為戰略創新。企業只有通過戰略創新，才能尋求大的戰略性的成長。這種成長關系一個企業三到五年甚至未來五到十年的持續成長，戰略性成長一般要思考和解決一個企業的三個問題：第一個是未來在哪里成長，第二個是如何成長，第三個是靠什么成長。這也是戰略的三個基本命題：未來在哪兒成長?企業未來的成長空間在什么地方;新的業務新的產業領域到底朝哪個方向去發展;企業如何來進行戰略選擇，如何做加法，如何做減法。

　　企業如何成長，無非是三條道路。第一，你的技術、產品創新朝哪個方向去走，如何通過技術創新、產品創新去拓展你的戰略成長空間。技術產品創新的方向決定著你的業務結構，決定著你的產品結構。第二，商業模式創新，尤其是在產業互聯網時代，如何創新客戶價值創造的方式，如何通過商業模式創新，去重構消費者價值，重構客戶價值;第三，企業如何基于戰略來運用資本杠桿，并購重組，做產業整合。企業要確定的是選哪條路，或者三條路都選。

　　企業靠什么成長，要看它新的核心能力。在一個新的商業模式下，新的成長模式下，企業要打造什么樣的新的核心能力?像華為最近提出打造兩類優勢，一個是新核心能力優勢，一個是外在的生態優勢。我們做企業，首先還是要認清方向，明確未來在哪成長，如何成長，靠什么成長?這三個問題思考清楚了以后，最后無非就是如何達成共識，如何找到阻礙成長的內在的組織和人才的瓶頸，然后通過變革，配置資源，去推動戰略目標的實現。所以，中國企業要重新思考戰略。

　　(二)組織建設與組織能力的挑戰

　　這實質上解決的是如何去創新組織模式與組織機制的問題。通過組織的變革與組織與人之間的關系的重構，激活組織新的價值創造力，去打造新的組織生態優勢，構筑“組織新力量”。在不確定時代，組織的困惑是最讓企業家頭疼的。

　　(三)人才有效供給與活力激發的挑戰

　　如何解決人才供應跟不上、活力不足、效能低下的問題。

　　二、中國企業組織存在的八大困惑

　　在這三大命題中，目前困惑最多的是組織困惑，下面主要圍繞組織困惑分享一下看法。

　　困惑一，未來要打造什么樣的組織?

　　目前企業提的新詞有很多：網絡型組織、有機組織、細胞體組織、生態型組織、自組織，還有共享模式下的泛組織。如海爾提出倒三角組織，樂視提出生態組織，紅領提出一個新概念叫源點組織，華為提出三維組織。傳統的金字塔式的科層制組織結構，大家都在批判，認為這種結構已經走到了盡頭，不能適應新經濟和互聯網的要求。但存在一個問題，從科層制結構究竟走向一個什么結構?組織有這么多形態，未來的組織叫什么?怎么對組織進行定義?這是管理學理論和實踐上面臨的一個很大的困惑：如何重新定義組織，用一個什么詞來替代科層制組織。

　　困惑二，組織內部結構的結構與功能定位?

　　到底是以正式結構為主還是以非正式結構為主。傳統的“組織”一定是個正式結構，但是在生態型組織、細胞體組織里面，組織結構是非正式的，是像水一樣的、柔性的、不斷變化的。那么，哪些是正式的，哪些是非正式的?組織內部首先面臨組織結構正式與非正式之爭。而在組織形態上，過去的組織更強調靜態，現在的組織更強調柔性、動態。組織哪些是靜態的?哪些是動態的?哪些要隨需而變?哪些要持恒不變?這些都導致困惑的出現。

　　困惑三：現在組織變革的趨勢叫跨界破界

　　過去基于嚴格的分工，組織一定是要有界的，現在強調破界跨界，怎么一個破法?怎么一個跨法?組織要不要有邊界?職責要不要清晰?跨界破界的話，意味著責任邊界模糊。組織的邊界要越來越走向模糊，責任越來越走向模糊。組織內部要建認證資格體系，要建崗位職責體系，都是建立在組織有界、崗位責任邊界清楚的基礎上?？缃缙平缌?，一個人在組織中的職責怎么確定?他的行為邊界、權利邊界怎么確定?這也是組織要面臨的問題。

　　困惑四，組織扁平化與簡化到什么程度?

　　當前組織上提的最多的叫組織扁平化，是指壓縮管理層級，從過去的九級壓到五級、四級甚至三級。那么，組織的層序到底壓縮成什么樣?過去的組織一定是有序的，是按照秩序來運行的。組織的秩序決定了組織的效率，但現在又提出組織是無序的，是混序的。為了激發活力，組織不能過于有序;為了提高速度，組織不能層級過多，要扁平化，要無序，要打破秩序，要打破權威，要打破規則。這樣組織面臨新的問題：什么叫有序?什么叫無序?什么叫混序?

　　組織角色在過去是固定的?；诜止?，每個人有非常明確的角色?；趯有?，每個人也有非常明確的領導與被領導的角色。過去的角色是被動的，現在強調主動;過去強調角色是固定的，人在組織之中更多強調螺絲釘的作用?，F在則講角色要互換，更強調的是角色認知，要認知你這個角色是被動角色還是主動角色。

　　困惑五，組織如何分權、分利、擔責，到底集權好還是分權好?

　　哪些該集，哪些東西該分?這涉及到企業的權力分配。組織權力怎樣去下放?同時，組織責任由過去的責任上移，變到責任下沉。怎么去下沉?沉到哪個層級?

　　過去說利益獨享、股東價值最大化，現在叫利益分享，那股東價值到底處于一種什么位置?怎么一個分享法?如何從過去的股東價值最大化走向所謂的利益分享?

　　困惑六，如何打造客戶化的流程組織

　　傳統組織是權力導向，非客戶導向，現在要建立客戶化的流程體系，打造客戶化的流程型的組織。這兩個詞該如何界定含義，又該如何落實?

　　困惑七，組織的生態與競爭

　　組織的內外關系過去都是競爭關系，現在叫做競和關系，企業如何競爭，如何合作?與誰競爭與誰和諧?什么時候是競爭關系，什么時候是合作關系?如何打造生態，既要長成參天大樹，又要大樹底下長草，既要敢于參與競爭又要超越競爭，開放合作，跨界融合，兩難!

　　困惑八，組織的決策機制與協同

　　過去叫上級協同，現在叫同級平行協同。上級協同好辦，幾個部門打仗，上級領導把大家叫到一起，依據組織的目標功能來進行有效的協同?，F在叫同級協同，那么同級協同的機制是什么?過去分工明確，現在分工要模糊。過去團隊合作關系是非常明確的，現在的團隊合作關系叫隨需而動，團隊圍繞客戶，今天聚合在一起，明天可能就分拆了。領導跟被領導關系也發生了置換，叫非威權化，像海爾提出的“人人都是CEO”，華為提出讓聽得見炮聲的人做決策，人人都是中心，人人都是CEO，那么誰是組織的中樞決策中心，還要不要中樞決策系統?由此企業的決策機制、管控機制、監督機制如何變革?

　　總之，老組織跟不上，新組織看不懂!有的人說越看不懂，越意味著組織充滿活力。但問題在于，你都看不懂一個組織，怎么來打造組織新能力?

　　三、“重新定義組織”需要考慮三重因素

　　今天我們在重新思考組織、重新定義組織的時候、重新確立組織和人的關系的時候，要考慮三個因素，因為我們在實踐過程中，確實受到這三個因素的影響。

　　1　　即“需求驅動組織變革”。需求包括客戶需求和員工需求，需求的變化驅動組織創新與變革，這是第一動力。

　　2　　互聯網與共享經濟在顛覆新的組織模式，在重構組織與人之間的關系。這是不容忽視的變量?；ヂ摼W一切皆可連接，共享經濟把閑散的社會資源與能力通過互聯網連接，實現資源的集約化與共享。像滴滴打車、摩拜這種組織模式，跟傳統的雇傭關系，跟傳統的組織與人之間的關系完全不一樣。共享經濟的這些新組織，根本不是建立在傳統組織的基礎上。它橫空出世，根本沒有所謂的組織進化演化過程，就是一個全新的組織，直接顛覆原有的組織模式。

　　3　　技術革命與智能生產在催生新的組織生產方式，在重構人機關系與生態，在形成人機共生的組織狀態。如果未來的機器人也可以談戀愛，也有情感的時候，恐怕人就不再是學習怎么跟人相處，而是學習怎么人機相處、人機共存。將來人所面臨的最大威脅是來自于機器人，談戀愛可能的最大威脅是機器人把你女朋友搶走了。這很有可能。因為機器人男朋友對我又溫柔，又予取予求，我更喜歡跟機器人在一塊，不愿意跟你在一塊。尤其是現在機器人可以思考、學習了，能實現互動了，組織生態又會產生全新的東西。

　　我們搞人力資源管理研究的，在思考組織的時候，不論是面對傳統企業還是非傳統企業，都必須思考這三個因素。

　　消費者倒逼組織變革與創新

　　首先來看消費者需求的變化怎么去倒逼組織變革與創新。未來誰擁有消費者誰擁有一切，消費者是企業競爭的制高點，是企業贏的道理的核心。任何一個組織，必須是以消費者、以顧客、以客戶為核心的組織。組織的變革必須圍繞這個核心去變，圍繞客戶價值，去打造你的核心能力，才有競爭能力。整個市場競爭環境的制高點發生變化了，產品導向變成了消費者導向、客戶導向，這是一個大趨勢。我們作為人力資源管理者，必須要考慮消費者、客戶到底發生了什么樣的變化。消費者的變化主要是四個方面。

　　(一)消費者需求層次提高了

　　從過去的吃飽，到現在要吃好，要吃健康。過去消費者更關注產品的使用價值，現在更關注產品的體驗價值、心理感受。過去消費者只要產品越便宜越好，不太關注這個產品的品質，現在要從低質低價到高價優質。消費者需求層次提高，開始追求高品質生產，這就改變了組織的價值取向。

　　企業要適應未來消費者需求層次提高帶來的變化，企業組織首先要更具有使命感和社會責任擔當。最近我們提出企業要真正為消費者提供高品質的產品與服務，就不能純粹是利益導向，單純去追求盈利。而要像德魯克先生所講的，企業必須要用使命驅動，必須要擔當社會責任。中國的企業之所以出現那么多的假冒偽劣產品、粗制濫造的產品、污染環境的產品、不安全的產品，根源在于我們的一些企業家和企業組織缺乏使命感，缺乏社會責任擔當的意識。未來的企業組織更強調使命驅動和社會責任驅動。

　　其次，組織要靠科技創新、產品技術創新去打造具有高附加價值的產品服務。過去我們的產品主要是靠低勞動成本優勢，所以低質低價。要做到高品質的產品服務，就必須加大自主創新，加大研發的投入。這對組織提出了全新的要求，未來研發人員、研發組織在整個研產銷體系里面可能站的位置越來越高。從研產銷來看，過去我們是生產營銷導向，未來要技術創新導向、客戶導向，要加大對創新和研發的投入。組織要提高創新能力，必須要有創新的文化氛圍，創新的組織結構，必須要有高素質的人才和有利于創新發揮的組織環境。

　　同時，組織要激發活力的話，更多的要以文化價值去約束和引領員工，而不是靠嚴格的制度規則、嚴格的控制體系去固化員工。組織必須學會用高素質的人才，尊重他們的個性。未來，人才最重要的是要充分信任他，要授權，發揮人才信用價值。組織需要構建一個信任體系，真正把責任、權力讓位給一線員工，真正建立組織信任機制，實現人才的自驅動，這樣才能激發組織的活力，才能提升高素質人才的價值創造能力，從而為客戶提供高品質的產品服務。

　　(二)個性化需求已經變成主流

　　傳統組織的問題在于離客戶太遠了，而消費者現在的需求不斷加速變化，日益呈現個性化與多樣化的需求價值訴求。因此，組織的觸角要延伸到市場終端，要能夠觸及消費者，去解決最后一公里的問題。權力資源的分配，要向聽得見炮聲的人去傾斜。指揮命令系統要從自上而下轉向自下而上，去調動資源，要變得貼近客戶，能夠洞悉并快速響應客戶需求。

　　這就要求組織更簡單更敏捷，貼近消費者;組織管理程序更少，結構更扁平，只有管理程序更少，才能更好地洞悉消費者需求，快速響應消費者需求;組織的決策鏈條更短，責任更下沉。我們最近在討論的企業組織諸多因素：數據上移、責任下沉、權力下放、利益分享、員工自主，其實都是在適應消費者需求加速、需求個性化的趨勢。

　　傳統組織存在很多弊端，比如條塊分割嚴重，難以打破部門之間的壁壘，企業整體運行效率偏低;部門間各行其是，工作協調效率低，推諉扯皮嚴重;流程過長，信息交互速度慢，客戶產品信息不透明，不準確;組織定位偏離，行政單元過多，變革推不動，而且責任不明。這些弊端集中表現在信息數據不對稱，數據不能上移，不能為企業決策提供響應市場的方向性的依據。組織看似有清晰的責任分工體系，但是真正遇到客戶需求的時候，各個部門之間相互推諉，而不是使命驅動，最終難以實現有效的執行與控制。

　　我們用健康組織六大維度來看企業的組織問題。

　　1. 企業有沒有活力?

　　我認為活力永遠是排在第一位的?；盍χ饕侵附M織價值創造的活力。為什么現在組織變革最核心的就是要激發活力?因為客戶需求變化太快，對產品品質的要求越來越高，所以你就必須要激發組織的活力，從而快速響應客戶的需求。如果組織沒有活力，會表現出以下問題：組織僵化、板結，科層制就是如此，價值創造動力不足;出現惰怠，員工不思進取，危機意識、創新意識淡漠。我們到一個企業，如果這個企業死氣沉沉，雖然很有規則，很有秩序，但我認為這個企業沒有前途。如果這個企業員工都嗷嗷叫，士氣高漲，員工都有危機意識，那么亂點都沒關系，因為它看似無序，其實是有序的?，F在的互聯網企業，可能看上去沒有傳統企業那么有序，但是它充滿活力。

　　2.組織有沒有效率?

　　組織活力排在第一位，但光有活力不行，企業組織必須是效率優先，提高組織的運行效率。組織效率無非是看三個效率：點效率、線效率和面效率。點效率就是崗位效率，工作行為效率;線效率就是工作部門之間的效率，流程效率;面效率就是價值鏈的效率。哪些東西可以影響一個企業的效率?首先是決策效率，如果決策鏈條過長，決策依據因為信息不對稱而出現錯誤，那么一個決策所帶來的損失就是企業最大的損失。其次，企業如果官僚主義、形式主義盛行，大家人人都當官，搞形式主義，糊弄上級，糊弄市場，這個組織一定沒有效率。再次，組織如果過于龐雜，程序多，流程長，責任不到位，它的運行效率一定是低的。最后，組織如果條塊分割，各自為政，它的系統效率、協同效率一定是低的。

　　3.組織有沒有協同?

　　一個企業內部如果出現本位主義，局部思考，大家內耗、扯皮，內部交易成本就高，組織變革的一個重要指標就是能夠提高內部的協同。要快速響應客戶需求，必須要組織整體運作，以協同產生價值。

　　4.組織有沒有共享?

　　要放大組織的價值，就在于每個人借助于公司的知識管理平臺、信息平臺、資源配置平臺，可以放大個人的效率。如果一個企業內部信息屏蔽，溝通不暢，價值觀離散，知識個人化，就很難內生知識與經驗。同時內部資源獨占，也就談不上建立利益共同體、事業共同體。所以，組織能力很重要的一點是，組織的信息、知識、資源共享與利益共享的能力。

　　5.組織有沒有速度?

　　客戶價值實現與運行速度密切相關。企業研產銷的內部運行體系，前、中、后臺之間有沒有一體化協同，是不是運行速度很快，這意味著組織能不能以最快速度運行以客戶價值為導向的體系。

　　6.組織會不會學習?

　　衡量一個組織好不好，要看看組織的學習能力和組織的反應能力、主動變革意識。如果一個企業大家都自我感覺太好，缺乏危機意識，固步自封，不開放，不包容，限于過去成功的思維，這個組織最終會被時代的變化所淘汰。所以組織要增加學習意識。

　　企業要以這六大維度來自我評定組織狀態。因為消費者意向牽引生產方式的變革，倒逼你的研發，倒逼你的生產，倒逼你的營銷體系。傳統組織已經不適應了，所以要變革。所以華為提出鐵三角的組織模式，C2B會催生高效企業。

　　(三)消費者主權意識在崛起，個體力量在崛起

　　從消費者角度來講，叫消費者主權意識崛起，從員工的角度來講，叫個體力量在崛起。同時，他們對產品服務的信息對稱性的知情權與參與權要求更大。一邊是信息要對稱，消費者要參與進來;另一邊是要有知情權，要求組織打破邊界，更加開放，甚至組織、員工與外部客戶的邊界越來越模糊，出現了身份互換。消費者開始參與到企業研發、生產、銷售，這就出現了粉絲人力資本，重視口碑和社交，信息互相對稱，實時共享，快速響應，高效滿足，人力資源的邊界延伸到了消費者，延伸到了客戶。這就是我們提出并看重的粉絲人力資本的資源價值以及市場價值，也倒逼著組織要拆除邊界，要開放融合。

　　(四)消費者價值需求不再是單一的功能訴求，碎片化的價值訴求，

　　而是一體化的體驗價值訴求，即整體價值訴求

　　這是我們必須關注的變化，要求組織要打破基于分工的功能式組織結構，由垂直協同到平行協同，整合內外資源去創新消費者價值，去重構消費者價值，去打造平臺化組織，去構建組織新生態。組織內部的變革，像騰訊、阿里越來越強調的“平臺化+自主經營體+項目制”，就是為了適應消費者一體化的價值訴求所提出來的。整合外部資源，像是谷歌、騰訊、樂視做的平臺，都是在強調外部要構建生態化組織。

　　現在組織為什么要變革?就是消費者的這四個方面，對組織提出了全新的要求。組織內部平臺化、小微化，外部生態化。平臺、內容、終端和應用整合到一起。樂視就提出，以往客戶購買的對象是電視機，是功能，現在客戶購買的不是功能，而是一體化的價值體驗?？蛻粜枨髢r值包括硬件、平臺、內容、應用。只有把硬件+平臺+內容+終端一體化應用，才能給消費者提供這種一體化的價值服務，這就是所謂生態型組織提出來的理念。

　　企業內部的定價機制和定價原則是跟消費者一起來參與，是圍繞用戶來整合出一個開放式的組織。O2O所謂的產業生態，都是在適應消費者的變化。像怡亞通，過去做傳統的采購，是第三方非核心業務的供應鏈服務?，F在它通過互聯網形成一個產業生態，企業外部是形成生態優勢，內部是形成平臺化+小微組織模式。

　　五、互聯網與共享經濟下，人與組織關系被重構

　　第一，互聯網立體化連接?；ヂ摼W的特點就是一切皆可連接。過去組織只能實現串聯，信息的溝通只能是垂直的，現在有了互聯網立體化連接以后，信息縱橫交錯，串聯并聯交織形成了網狀結構?，F在很多企業稱自己的組織為網狀組織，主要是基于互聯網的特征，打通了組織的連接。

　　第二，組織因需求而聚集、連接。圍繞客戶需求，圍繞員工需求，圍繞人的需求，實現資源的聚集，實現彼此之間有效的連接。一個團隊怎么形成的?過去是按照目標、功能、結構來形成，現在的團隊，包括組織內部的項目制團隊，是基于網絡，基于特定的需求產生價值的節點的聯動來形成團隊，創造價值。依據客戶價值來實現內部協同，是依據客戶導向的流程，并基于此建立責任體系。比如華為的組織變革，更強調基于流程的責任體系，而不是基于權力和職位的責任體系。未來的組織圍繞客戶價值，組織內部按價值驅動，而不是權力驅動，會形成各種變形金剛，能夠快速的實現團隊的合作，項目制的合作，這是互聯網帶來的優勢。只有互聯網才能因價值而聚集，而不是過去因指揮命令而聚集團隊。

　　第三，人與人距離縮短，溝通無障礙。有了互聯網以后，人與人之間的距離在無限縮短，溝通無障礙，信息對稱，使得組織平臺化+微化成為可能。海爾的企業內部就有無數個微化的自主經營體。溫氏則是把56000個農場連接在一起，企業的平臺提供良種，提供飼料服務、標準化養殖服務、銷售服務，服務的對象就是56000個散布在全國各地的分布式生產作業單元。

　　第四，網狀結構打破垂直威權，走向去中心化，去威權化。在互聯網時代，基于對人的全新假定，組織方式可以超越權力機制。昨天我跟一幫企業家討論，現在谷歌、facebook、蘋果為什么都特別推崇中國的禪文化。我一直認為中國的禪文化是最符合未來互聯網時代的管理思維的，但是唐宋以后，基本上禪文化被拋棄掉了。禪文化一直假定人是善的，人是具有主動性的，愿意去承擔責任的。這種文化假設不符合工業文明要求。而新基督教文化假定人都是有罪的，人都是有劣根性的，強調科學，強調理性，是符合工業文明要求的。新基督教文化孕育的工業文明，產生在西方，我認為有著宗教理論基礎。中國文化的人性假設不符合工業文明要求，但恰恰符合知識文明要求。在互聯網條件下，日本人、美國人把中國禪智慧撿起來。這就是為什么現在谷歌這些企業都在弘揚禪文化。禪強調人的自我超越，強調工匠精神，禪強調生態、自然的和諧，這些在后工業文明時期，其實都能為我們提供理論基礎。網絡經濟共享經濟條件下，假設人是善的，要通過愿景驅動，超越組織邊界，形成共生共融的理論系統，這個恰恰是禪文化理論。

　　第五，共享經濟催生生態化組織與泛契約化、半契約化、合伙化員工。滴滴打車的司機以自己的車，加盟到滴滴平臺上，企業和司機之間的關系，組織跟人之間的關系，到底是一種什么樣的關系?我們稱之為“社會化泛契約關系”。溫氏與它的56000個農場就是加盟關系，但是所有的管理必須納入員工的管理體系里面來。在互聯網共享經濟時代，企業資源社會化，社會資源組織化，組織的邊界得到擴展。

　　顧客變成參與者，因為共享的目標，被整合到組織平臺中，形成共生共融的生態系統，改變了傳統組織環境互動機制。華為提出要打造外在的生態優勢，就是企業的資源要社會化，社會的資源組織化，以平臺+社區+跨團隊的項目制(變形金剛)，形成縱向+橫向+網狀的三維組織結構，來滿足消費者的快速變化的需求。企業必須要參與生態與環境的互動，才有持續的生命力。

　　六、技術革命與智能生產催生新的生產方式，“人機新生態”誕生

　　現在很多企業生產組織模式變化了。中國家電行業出現大量的智能工廠，過去一個生產電冰箱的工廠可能要三千人，現在只要二十個工程師。隨著機器人越來越會學習，越來越會思考，越來越融入到生產作業過程中，跟人之間，跟組織之間會產生互動，會形成新的生態關系。未來在智能化生產條件下，要解決的不是人與人、人與組織之間的關系問題，而是要解決組織跟機器、人與機器共存共生的關系問題。

　　案例：紅領的源點組織

　　未來的組織到底應該怎么走?我還是想先講一個案例。最近因為我們到紅領去考察，他們研究院的李院長，介紹了在這么一個變化時期，紅領是怎么思考組織的。紅領集團(酷特)，主要做定制化西服，客戶遍及全球。這幾年它的最大特點，一是智能化制造，一是個性化定制。他們提出來一個新的概念叫源點組織。消費者的源點需求驅動工廠端的柔性制造，組織要圍繞消費者需求這個源點來進行變革，需要形成一個高效率、低成本、高質量、低錯誤率的創新組織模式，真正實現以滿足?