華為：在金融危機中穩步增長

           這是一個充滿傳奇色彩的企業，它的廣告很少進入公眾的視野，然而公眾卻牢牢地記著它的名字。這是一家為全球300多個電信運營商服務的專業性很強的科技企業，然而與之有關的人都對它的故事津津樂道。它也許無心出名，然而市場的浪潮一次又一次將它推上前臺。

          這就是華為技術有限公司。在當前的全球金融危機當中，華為公司經營依然實現穩步增長：2008年合同銷售額達233億美元，比上年增長46％。這些成績是如何取得的？華為發展的動力在哪里？這成為業界和公眾關心的話題。

           為客戶需求而奮斗，“苦練內功”贏得市場

           華為公司是一家生產銷售電信設備的民營科技企業，于1988年成立于深圳，其主要業務是在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為公司初創時期僅有200多名員工，短短20年間，華為已成長為繼思科、愛立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子之后的全球第五大電信設備供應商，擁有員工8．7萬余名。

           時值陽春三月，記者走進華為公司的工業區，年輕的華為員工們專心致志地埋首工作，每個人桌上都擺放著厚厚的教材、工具書，濃厚的學習氛圍撲面而來。華為員工馮凱鋒告訴記者，從進入華為的第一天起，就被告知要“客戶導向、艱苦奮斗”。如今他正在“苦練內功”：提高產品質量和生產效率，提升個人技能，以產品在市場上的成功帶動個人和團隊成功。馮凱鋒和他的團隊每周都會組織一次技能培訓。

           “華為要生存和發展，沒有‘靈丹妙藥’，只能用別人看來很‘傻’的辦法，就是艱苦奮斗。”華為公司相關負責人這樣解讀華為的成功“秘訣”，“奮斗主要是指思想上的艱苦奮斗，表現在殫精竭慮為客戶創造價值的任何活動中。”幫助客戶成功就是要為客戶創造價值：想盡一切辦法幫助客戶節省成本提高效率、幫助客戶發展業務獲得更多的收入、幫助客戶爭取更多的用戶擴大市場份額……只有客戶成功了，華為才會成功。

           華為堅持以滿足客戶需求為導向，奮斗的目標很專一：客戶有多少需求，華為員工就付出多大努力。為了滿足客戶需求，華為人付出的努力往往讓同行感嘆，為了爭取客戶，華為的市場人員曾在一年內跑了全國500個縣；為了開拓海外市場，不少華為員工奔赴非洲疾病肆虐的地區、硝煙未散的伊拉克、海嘯災后的印尼、地震后的阿爾及利亞……

           “對客戶宗教般虔誠”的華為贏得了客戶的信任，近年來，華為在發達國家市場保持了150％以上的年增長幅度，包括歐洲、日本和美國。在發達國家市場迅速增長的同時，華為在新興國家市場仍然保持了強勁增長。目前，華為的產品和解決方案應用于全球100多個國家。

           在金融危機的嚴峻形勢下，相當一部分企業訂單不足、用工量下降。但華為2008年依然實現了高速增長，銷售收入達170多億美元，比上年的125．6億美元有較大增幅，其中75％的銷售收入來自海外市場。2009年華為公司銷售規模將進一步擴大。

           研發以市場成功為導向

           記者了解到，華為能在金融危機中實現增長，一個重要因素是華為多年來對知識產權的重視。一方面華為十分重視研發，強調研發要以滿足客戶需求、以市場和客戶成功為導向，堅持每年銷售收入的10％投入到研發；另一方面華為更重視并遵守國際知識產權規則。

           建立有效的激勵機制提升滿足客戶需求的創新能力。

           記者在華為公司總部看到一面引人注目的“專利墻”，在約20米寬的墻面上，擺滿了各種專利認證。此外，公司還設有“喜報集結地”“明星榜”等宣傳欄，對員工的成果進行展示。

           華為公司負責人告訴記者，華為十分重視專利申請，為激發企業員工進行技術創新的積極性，華為出臺了“多階段獎勵政策”等一系列專利創新鼓勵辦法，保證發明人全流程地關注其專利申請，每項重大專利可獲得3萬元至20萬元的獎勵。目前華為員工中研發人員占46％，達4萬余名。

           華為堅持研發高投入，以不少于銷售收入10％的費用投入研究開發，并將研發投入的10％用于前沿技術、核心技術及基礎技術研究。目前華為在美國、歐洲、印度以及上海、北京等地設立了12個研發中心，建立了全球研發體系。

           以客戶需求為導向確定產品研發方向，華為人認為這是研發的靶心

           先進的技術、產品只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值，因此華為提出了“領先半步策略”：成功的技術往往只領先市場“半步”，太超前的技術很可能因市場還不需要而難以實現價值。為避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”，并作出規定，每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。

           與此同時，華為從2000年開始在企業內部進行集成產品開發的變革，把以前由研發部門獨立完成的產品開發，變成跨部門的團隊運作。任何產品一立項就瞄準市場和客戶需求，并成立開發、服務、制造、財務、采購、質量等人員組成的團隊，確保產品一推到市場就滿足客戶需要。

           記者了解到，為更好地把技術與客戶需求相結合，華為與包括沃達豐、西班牙電信、意大利電信等在內的一流運營商成立了聯合創新中心，以客戶需求牽引產品研發方向。

           不斷進行管理改進，支撐市場發展

           企業管理關鍵是面向市場做要素整合。把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。華為認為，技術重要，但管理更重要。

           華為自創立初期，就特別重視管理的不斷改進，充分預估企業發展的風險，不斷花大價錢向業界領先的管理實踐學習。他們不斷改進內部管理和練內功，早在2001年出現“全球IT經濟寒冬”時，華為就做好了應對危機的準備，再加上這幾年華為在國際市場摸爬滾打，非常了解國際競爭的殘酷性。盡管金融危機給全球經濟造成了巨大沖擊，但華為卻在危機中尋找機遇，2008年實現了46％的增長。

           優化管理流程與國際接軌。

           發達國家市場一直是中國通信企業最難攻克的堡壘，要進入世界發達運營商的采購名單，就必須通過他們的嚴格認證。華為認識到自己和西方公司在管理上存在較大差距，因此積極進行管理變革，實現高效的流程化運作。

           華為從1998年開始引入西方大公司的實踐，在集成產品開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量管理等方面，與IBM和HAY、PWC等西方公司展開合作，在流程、組織、IT建設等方面加以改進。

           歐洲發達國家運營商自2003年起開始對華為進行供應商認證，認證內容幾乎覆蓋了公司管理的所有要素，經過長達數年的嚴格認證，認為華為已達到其主要供應商的要求。目前華為已通過英國電信、法國電信、德國移動、西班牙電信、意大利電信等的認證。華為的管理已能基本滿足歐洲等領先運營商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。

           參與國際標準制定

           華為公司負責人告訴記者，通信行業是標準化程度非常高的行業，主流標準占據90％以上市場份額。為了在國際市場上獲得更多的機會，華為采取“搭船出海”的策略，積極參與國際主流標準的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標準組織，并在這些標準組織中擔任100多個職位。據統計，截至2008年，華為在國際標準組織中提交技術提案超過1萬篇，先后將數百件專利技術推入主流標準，積累了參與全球電信市場競爭所必需的知識產權。