愛立信董事長：“大刀”是怎樣煉成的
訊石光通訊網
2009/5/25 8:08:10
翻開泰斯庫的簡歷，1997年或許是條華麗的分界線。
這一年，泰斯庫接管了處于危機中的白色家電巨頭伊萊克斯，并迅速以大刀闊斧的改革助其回復核心業務軌道，從此收獲《商業周刊》賦予其的“大刀邁克”之稱。
2002年，因欣賞其在伊萊克斯重組過程中的卓越能力，瑞典瓦倫堡家族將旗下“陷入泥沼的電信巨人”愛立信集團的改革重組大權交予了泰斯庫。“大刀邁克”未讓瓦倫堡家族失望，在其揮舞了“配股”、“裁員”、“調整管理層”三刀后，愛立信于兩年后重拾活力。
此后，泰斯庫一直擔任愛立信全球董事長至今，并于2007年起兼任聯合利華集團全球董事長，因為聯合利華希望這位“歐洲商業界最著名的扭虧為盈高手”能幫助公司走出銷售增長停滯的困境。
面對自己輝煌的業績，這位66歲的老將告訴記者：“我只是比較幸運，在合適的時間做了合適的事情，而我所遇到的困難和挑戰也剛好是適合我去解決的那一類型，然后，我就被認為是‘成功’了。”
瓦倫堡家族的“終身員工”
“我年輕的時候沒有特別規劃去成為什么‘商業領袖’，”回顧起自己的職業經歷，泰斯庫說：“但我覺得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下來你會面對各種可能性和方向的選擇，跟著不同的時間做出最合適當時的選擇就好了。”
但顯然，找到“那艘船”也并非易事。
泰斯庫以化學碩士學位畢業于瑞典隆德大學，隨后在一家公司擔任化學工程師，開始了自己的職業生涯。但十分不幸的是，他在第一個星期就沒能答對老板對其提出的化學問題，“那是我化學工程師生涯的開始和結束。此后我只好作為一個機械工程師而工作，我的化學之夢就這樣消逝了。”
但從機械師開始登入瓦倫堡家族企業旗下阿特拉斯公司（Atlas Copco)之后，泰斯庫的確選對了“那艘船”——直到現在為止，他一直在這艘船上。
第一個22年，泰斯庫從普通員工最終成為該公司的首席執行官兼總裁。
在這家生產建筑設備和采礦工具的重型設備制造公司工作的22年間，泰斯庫曾作為區域經理在美國工作了3年。這3年的經歷使他學會了用多種視角看問題，“只是讀美國的書籍和報紙，看美國的電視和電影，聽美國的音樂，并不能真正地了解美國。只有居住在那兒，在日常生活中體驗其文化的不同，并與歐洲國家做比較，你才能真正了解它，你才能意識到其差異。”
這或許也成為泰斯庫日后格外注重自己商業經歷的部分原因。他曾坦言，自己基本不看任何的管理類書籍，因為比起書本，他更信賴從自己經歷的商業案例中吸取的勝敗經驗。
在阿特拉斯的22年，從基礎的機械工程師到首席執行官兼總裁，或許可以用“平穩”來概括泰斯庫的職業發展。阿特拉斯在他接管后，也一直處于良好的發展中，但或許正是這種穩定的駕馭，讓外界忽略了他彼時初露的風險管理能力。
在20世紀90年代的經濟衰退中，阿特拉斯曾一度失去1／4的銷量，但泰斯庫卻仍舊讓公司保持著穩定的盈利狀態。這種抵御逆境的杰出管理能力使他獲得了英國《金融時報》授予的銀質獎章。
但英雄的稱號似乎注定要在亂世中被賦予，正如泰斯庫的“大刀”也只有在后來的伊萊克斯和愛立信的故事中才為人所矚目。
屢試不爽的“大刀政策”
當1997年瓦倫堡家族任命泰斯庫為伊萊克斯首席執行官兼總裁時，他面對的無疑是個爛攤子。
20世紀80年代，伊萊克斯進行了一連串的收購活動。而為了充分挖掘當地市場的特性，利用被收購企業原有品牌的本地優勢，伊萊克斯沿用了其所收購的大部分品牌。這雖然大大增長了企業的規模，但卻由于當時的管理者不能果斷地實施重組決策，造成生產力過剩，部分工作項目嚴重重疊，生產線重復建設并產生大批冗員，企業利潤急劇下降。
泰斯庫堅信只有獲取利潤才能體現一個公司的成功，而為了重獲利潤，他實行的是精兵簡政和關注核心產業的政策。
出任首席執行官的第一天，泰斯庫就宣布計劃關閉23個工廠和50個倉庫，同時解雇12000名工人。他提出依照每個部門的生產效率和盈利狀況來進行差異取舍的重組計劃，這樣的安排贏得了各級管理者的一致支持。接下來，伊萊克斯總共在全球削減了4萬個工作崗位，相當于原來的1/3的勞動力，并一次性地為下崗員工支付了3億美元的補償。
巨額的重組成本很快就從節約開支以后所獲取的利潤當中得到了補償。在經歷了大刀闊斧的改革重組后，伊萊克斯的利潤很快從1997年的2.3%，上升到2000年的10%，總利潤達到69.8億克朗。市場信心隨之迅速恢復，公司股價曾在最快只用不到一頓飯的時間，就上漲9個瑞典克朗。而泰斯庫果敢而迅速的揮刀決斷也為他贏得了“大刀邁克”的稱贊。
在2002年離任伊萊克斯總裁一職時，市場一度認為這將對剛剛有起色的伊萊克斯造成打擊。而事實上，繼任者斯特伯格在接任總裁一職后，一直堅定執行的仍舊是泰斯庫開出的兩個藥方：削減成本，集中品牌集中度。
盡管市場希望泰斯庫親自執掌伊萊克斯的改革能夠更久些，但瓦倫堡家族顯然已經等不及要讓他“揮刀”去拯救旗下問題更為嚴重的“陷入泥沼的電信巨人”：愛立信。
這家全瑞典人都持有其股票的公司在2001年前，曾有過連續十個季度保持10%-15%高速增長的記錄。但2001年，由于許多運營商在購買下一代移動運營牌照上的過大花費，以及大量并購帶來的巨大資本消耗，導致電信市場開始增長緩慢，運營商們購買設備的能力迅速下降。這種情況在西歐和北美電信市場表現尤為明顯。
泰斯庫認為，當時愛立信的困境更多來源于整個電信業當時所處的寒潮?？紤]到愛立信在全球移動通信市場中的份額并未減少，而在3G方面，愛立信的技術優勢仍很明顯，泰斯庫對公司的核心競爭業務充滿信心。
泰斯庫和他的團隊隨即準備了220頁的配股說明書，并向投資者舉行了超過了120場的演講，使投資者了解愛立信，并對愛立信的未來充滿信心。“資本市場沒有拋棄愛立信，通過配股，我們籌集了30億美元。”而這一切發生在他上任后不到三個月的時間內。
在解決了公司的財務危機后，泰斯庫再次揮起了裁員“大刀”，這次他要裁掉的是愛立信全球的6萬名員工，盡管他一再向記者強調自己不喜歡裁員，“公司只會在找不到合適的地方運用員工時進行裁員”。
當然，作為愛立信集團的董事長，這次的裁員之刀不需要由泰斯庫本人親自舉起。在執行層面，他需要的是找到一個合適的首席執行官來完成對于壓縮成本的要求。而他選擇的是完全沒有電信業背景，被媒體戲稱為“鎖匠”出身的斯文凱。
泰斯庫給出了選擇斯文凱的兩個理由。首先，雖然沒有電信的專業背景，但斯文凱擁有極強的學習能力和對電信的好奇心；其次，由于不滿于過去集團CEO更換過于頻繁，泰斯庫希望這次任命是個長期的方案，而斯文凱很年輕。
而斯文凱很快用自己的行動證明了泰斯庫準確的眼光：他一方面通過與索尼合資手機業務剝離了愛立信虧損嚴重的手機部門，從而更好的將業務點集中到基建設備和網絡建設上來，并專門成立了“審查小組”來過濾不屬于核心層的業務和投資項目。另一方面斯文凱迅速完成裁員計劃，尤為突顯魄力的是將愛立信瑞典總部人員也從650人銳減為300人，而“動總部的人”通常不是容易做的決定。
在完成配股增資、削減成本、調整管理層三步之后，2004年泰斯庫將愛立信順利帶回盈利軌道，再次證明了“大刀邁克”的果敢與銳利。
泰斯庫認為，他的經驗，更多的是來自自身的商業歷程。“我三十多年的商業經歷中經過了很多危機，也始終相信經驗是最好的老師，愛立信更是如此。”他告訴記者，愛立信親歷了全球電信市場從誕生起的所有發展，因此對于如今新興市場的開發及其中的風險，都可以從過去的三十年商業實戰中得到解答，因為“三十年前，對于愛立信現在所從事的電信基建及設備事業來說，所有市場都是新興市場。”
如今的泰斯庫，已經是瓦倫堡家族的“頂梁柱”。最繁忙時期他同時兼任伊萊克斯集團董事長、愛立信董事長、ABB董事會成員、瑞典工商聯合會主席等多重職位。隨后，對于自己的職業，泰斯庫開始慢慢做減法，現在的他只擔任愛立信集團全球董事長和聯合利華全球董事長兩個職位。
這一年，泰斯庫接管了處于危機中的白色家電巨頭伊萊克斯，并迅速以大刀闊斧的改革助其回復核心業務軌道，從此收獲《商業周刊》賦予其的“大刀邁克”之稱。
2002年，因欣賞其在伊萊克斯重組過程中的卓越能力，瑞典瓦倫堡家族將旗下“陷入泥沼的電信巨人”愛立信集團的改革重組大權交予了泰斯庫。“大刀邁克”未讓瓦倫堡家族失望，在其揮舞了“配股”、“裁員”、“調整管理層”三刀后，愛立信于兩年后重拾活力。
此后，泰斯庫一直擔任愛立信全球董事長至今，并于2007年起兼任聯合利華集團全球董事長，因為聯合利華希望這位“歐洲商業界最著名的扭虧為盈高手”能幫助公司走出銷售增長停滯的困境。
面對自己輝煌的業績，這位66歲的老將告訴記者：“我只是比較幸運，在合適的時間做了合適的事情，而我所遇到的困難和挑戰也剛好是適合我去解決的那一類型，然后，我就被認為是‘成功’了。”
瓦倫堡家族的“終身員工”
“我年輕的時候沒有特別規劃去成為什么‘商業領袖’，”回顧起自己的職業經歷，泰斯庫說：“但我覺得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下來你會面對各種可能性和方向的選擇，跟著不同的時間做出最合適當時的選擇就好了。”
但顯然，找到“那艘船”也并非易事。
泰斯庫以化學碩士學位畢業于瑞典隆德大學，隨后在一家公司擔任化學工程師，開始了自己的職業生涯。但十分不幸的是，他在第一個星期就沒能答對老板對其提出的化學問題，“那是我化學工程師生涯的開始和結束。此后我只好作為一個機械工程師而工作，我的化學之夢就這樣消逝了。”
但從機械師開始登入瓦倫堡家族企業旗下阿特拉斯公司（Atlas Copco)之后，泰斯庫的確選對了“那艘船”——直到現在為止，他一直在這艘船上。
第一個22年，泰斯庫從普通員工最終成為該公司的首席執行官兼總裁。
在這家生產建筑設備和采礦工具的重型設備制造公司工作的22年間，泰斯庫曾作為區域經理在美國工作了3年。這3年的經歷使他學會了用多種視角看問題，“只是讀美國的書籍和報紙，看美國的電視和電影，聽美國的音樂，并不能真正地了解美國。只有居住在那兒，在日常生活中體驗其文化的不同，并與歐洲國家做比較，你才能真正了解它，你才能意識到其差異。”
這或許也成為泰斯庫日后格外注重自己商業經歷的部分原因。他曾坦言，自己基本不看任何的管理類書籍，因為比起書本，他更信賴從自己經歷的商業案例中吸取的勝敗經驗。
在阿特拉斯的22年，從基礎的機械工程師到首席執行官兼總裁，或許可以用“平穩”來概括泰斯庫的職業發展。阿特拉斯在他接管后，也一直處于良好的發展中，但或許正是這種穩定的駕馭，讓外界忽略了他彼時初露的風險管理能力。
在20世紀90年代的經濟衰退中，阿特拉斯曾一度失去1／4的銷量，但泰斯庫卻仍舊讓公司保持著穩定的盈利狀態。這種抵御逆境的杰出管理能力使他獲得了英國《金融時報》授予的銀質獎章。
但英雄的稱號似乎注定要在亂世中被賦予，正如泰斯庫的“大刀”也只有在后來的伊萊克斯和愛立信的故事中才為人所矚目。
屢試不爽的“大刀政策”
當1997年瓦倫堡家族任命泰斯庫為伊萊克斯首席執行官兼總裁時，他面對的無疑是個爛攤子。
20世紀80年代，伊萊克斯進行了一連串的收購活動。而為了充分挖掘當地市場的特性，利用被收購企業原有品牌的本地優勢，伊萊克斯沿用了其所收購的大部分品牌。這雖然大大增長了企業的規模，但卻由于當時的管理者不能果斷地實施重組決策，造成生產力過剩，部分工作項目嚴重重疊，生產線重復建設并產生大批冗員，企業利潤急劇下降。
泰斯庫堅信只有獲取利潤才能體現一個公司的成功，而為了重獲利潤，他實行的是精兵簡政和關注核心產業的政策。
出任首席執行官的第一天，泰斯庫就宣布計劃關閉23個工廠和50個倉庫，同時解雇12000名工人。他提出依照每個部門的生產效率和盈利狀況來進行差異取舍的重組計劃，這樣的安排贏得了各級管理者的一致支持。接下來，伊萊克斯總共在全球削減了4萬個工作崗位，相當于原來的1/3的勞動力，并一次性地為下崗員工支付了3億美元的補償。
巨額的重組成本很快就從節約開支以后所獲取的利潤當中得到了補償。在經歷了大刀闊斧的改革重組后，伊萊克斯的利潤很快從1997年的2.3%，上升到2000年的10%，總利潤達到69.8億克朗。市場信心隨之迅速恢復，公司股價曾在最快只用不到一頓飯的時間，就上漲9個瑞典克朗。而泰斯庫果敢而迅速的揮刀決斷也為他贏得了“大刀邁克”的稱贊。
在2002年離任伊萊克斯總裁一職時，市場一度認為這將對剛剛有起色的伊萊克斯造成打擊。而事實上，繼任者斯特伯格在接任總裁一職后，一直堅定執行的仍舊是泰斯庫開出的兩個藥方：削減成本，集中品牌集中度。
盡管市場希望泰斯庫親自執掌伊萊克斯的改革能夠更久些，但瓦倫堡家族顯然已經等不及要讓他“揮刀”去拯救旗下問題更為嚴重的“陷入泥沼的電信巨人”：愛立信。
這家全瑞典人都持有其股票的公司在2001年前，曾有過連續十個季度保持10%-15%高速增長的記錄。但2001年，由于許多運營商在購買下一代移動運營牌照上的過大花費，以及大量并購帶來的巨大資本消耗，導致電信市場開始增長緩慢，運營商們購買設備的能力迅速下降。這種情況在西歐和北美電信市場表現尤為明顯。
泰斯庫認為，當時愛立信的困境更多來源于整個電信業當時所處的寒潮?？紤]到愛立信在全球移動通信市場中的份額并未減少，而在3G方面，愛立信的技術優勢仍很明顯，泰斯庫對公司的核心競爭業務充滿信心。
泰斯庫和他的團隊隨即準備了220頁的配股說明書，并向投資者舉行了超過了120場的演講，使投資者了解愛立信，并對愛立信的未來充滿信心。“資本市場沒有拋棄愛立信，通過配股，我們籌集了30億美元。”而這一切發生在他上任后不到三個月的時間內。
在解決了公司的財務危機后，泰斯庫再次揮起了裁員“大刀”，這次他要裁掉的是愛立信全球的6萬名員工，盡管他一再向記者強調自己不喜歡裁員，“公司只會在找不到合適的地方運用員工時進行裁員”。
當然，作為愛立信集團的董事長，這次的裁員之刀不需要由泰斯庫本人親自舉起。在執行層面，他需要的是找到一個合適的首席執行官來完成對于壓縮成本的要求。而他選擇的是完全沒有電信業背景，被媒體戲稱為“鎖匠”出身的斯文凱。
泰斯庫給出了選擇斯文凱的兩個理由。首先，雖然沒有電信的專業背景，但斯文凱擁有極強的學習能力和對電信的好奇心；其次，由于不滿于過去集團CEO更換過于頻繁，泰斯庫希望這次任命是個長期的方案，而斯文凱很年輕。
而斯文凱很快用自己的行動證明了泰斯庫準確的眼光：他一方面通過與索尼合資手機業務剝離了愛立信虧損嚴重的手機部門，從而更好的將業務點集中到基建設備和網絡建設上來，并專門成立了“審查小組”來過濾不屬于核心層的業務和投資項目。另一方面斯文凱迅速完成裁員計劃，尤為突顯魄力的是將愛立信瑞典總部人員也從650人銳減為300人，而“動總部的人”通常不是容易做的決定。
在完成配股增資、削減成本、調整管理層三步之后，2004年泰斯庫將愛立信順利帶回盈利軌道，再次證明了“大刀邁克”的果敢與銳利。
泰斯庫認為，他的經驗，更多的是來自自身的商業歷程。“我三十多年的商業經歷中經過了很多危機，也始終相信經驗是最好的老師，愛立信更是如此。”他告訴記者，愛立信親歷了全球電信市場從誕生起的所有發展，因此對于如今新興市場的開發及其中的風險，都可以從過去的三十年商業實戰中得到解答，因為“三十年前，對于愛立信現在所從事的電信基建及設備事業來說，所有市場都是新興市場。”
如今的泰斯庫，已經是瓦倫堡家族的“頂梁柱”。最繁忙時期他同時兼任伊萊克斯集團董事長、愛立信董事長、ABB董事會成員、瑞典工商聯合會主席等多重職位。隨后，對于自己的職業，泰斯庫開始慢慢做減法，現在的他只擔任愛立信集團全球董事長和聯合利華全球董事長兩個職位。
新聞來源：訊石光通訊網