2個方法，搞定關鍵崗位識別與界定!

  很多人認為，關鍵崗位是不言自明的，比如消費品公司的銷售，或是制藥公司的研發人員，或是各個公司的高級管理者。

  但事實真的如此嗎?我們是否有必要去探究什么是關鍵崗位?這對于人才管理實踐有什么價值?

  本文整理自李峰博士訪談內容。希望本文幫助HR理清關鍵崗位， 重新思考人才管理策略和實踐，從而發揮出更大的戰略價值。

  01

  關鍵崗位的界定

  Q：一家公司的關鍵崗位究竟該如何確定?

  A：對公司成敗的影響程度。

  Q：這個還是有點模糊啊?

  A：舉個例子，飛行員對某個航空公司的成敗影響沒有空姐大。飛行員貴吧?難找吧? 難留吧?但是關鍵崗位不一定是最高薪，不一定是最難找，不一定是最難留，而是對公司成敗影響最大的崗位。

  Q：對公司成敗的影響程度到底該如何分析?

  A：有兩種方法。

  02

  從多元回歸分析來計算關鍵崗位

  第一種邏輯是用多元回歸分析來計算：崗位任職者的人員水平與公司成敗是否有關系。

  雖然統計分析很容易，有現成的軟件， 但難在沒有數據，不好算。邏輯上講，我們找一些指標變量，成敗的指標變量有很多種方式：(下圖)

（圖片來源于網絡）

  這些變量是因變量(dependent variables)。注意，我們在選擇分析計算時， 不能太過于關注短期變量，太KPI。同時， 我們要選擇好自變量。自變量指的是一類崗位上員工的整體素質水平。

  Q：這個水平指的是績效表現還是能力素質?

  A：能力素質。

  比如：人員素質提升與結果變量是否有關系。你會發現有些崗位人員水平變動了， 對公司結果變量沒什么影響。

  比如課堂助理，一般都是新的，能力弱的，他搞砸任何事，都可以被老師挽回過來， 對學員影響微乎其微;但是對于培訓公司， 銷售就很重要，他能不能說清楚這個老師， 這個課程，無論是公開課還是內訓課，銷售人員都很重要。

  我們相對比較容易找到因變量的數據， 但是很難找到自變量(independent variables)的數據。我們很難收集到一個公司內某類崗位上的員工整體素質變化數據， 以及對應的公司業績變化數據。我們能相對容易地收集到一個公司某類崗位不同員工的素質數據，但是個人素質與公司業績并無一一對應的關系。

  連鎖店的模式比較適合用統計分析方法找到關鍵崗位。例如，星巴克。店長是關鍵崗位，可以用數據說話。

  03

  從商業模式推導出關鍵崗位

  剛剛，我們說了界定關鍵崗位的一種方法，第二種方法是從商業模式推導。

  Q：您說的商業模式指的是什么?

  A：一定階段內，持續賺錢的要素。按照Mark Johnson 的觀點，包含4 個要素。

  ? 客戶價值 customer value proposition

  ? 盈利公式 profit formula

  ? 關鍵資源 key resources

  ? 關鍵流程 key processes

  Q：這4 個要素具體怎么理解?

  A：? 客戶價值承諾――就是你解決了什么人的什么問題，這跟收錢不收錢沒有關系;

  ? 盈利公式――你向誰收錢，收多少?向誰采購，采購花多少錢?最后算下來，花的錢是否少于掙的錢;付錢的不一定是客戶;

  ? 關鍵資源――你解決那些問題、實現盈利，需要什么資源?有些公司人是關鍵資源， 有些公司品牌是關鍵資源，有些公司政府關系是關鍵資源;

  ? 關鍵流程――你怎么把關鍵資源組合起來，實現盈利，實現價值承諾?

  最后一步，就可以確定關鍵崗位了。很多公司的崗位設計，是照搬別的公司。其實， 同一行業不同公司的商業模式很可能不同，如果關鍵流程不同，組織設計(包括崗位設計) 就不同。所以，我們不可以說某行業的關鍵崗位是什么，我們只能說某公司的關鍵崗位是什么。

  Q：能不能給出實際的例子?

  A：美國西南航空的商業模式，是與地面交通工具競爭。一個關鍵流程就是定價。定價的崗位一定是關鍵崗位。關鍵崗位都是相對的。

  飛行員關鍵嗎?也可以說是關鍵，飛機出事故足以斷送一家航空公司，但這是極端的例子，事故屬于小概率事件。優秀的飛行員相對于平庸的飛行員，并不能造成西南航空更好的經營業績。西南航空的商業模式對成本管理得非常嚴，機上的設備簡陋，提供的食品和飲料也很慘淡，乘坐體驗全靠空姐。

  當然，如果另一家航空公司的最大賣點或者說核心競爭力是平穩起降，那么飛行員就是關鍵崗位了。

  Q：這個跟《重新定義人才 》里面提到的A 類職位，有異曲同工之處，從戰略出發， 到支撐戰略的關鍵流程，推導出支撐關鍵流程的關鍵職能和關鍵崗位。這是第一個基本前提;第二個基本要素是崗位任職者的績效變動性很大。A 類職位的任職者與B、C 類差異很大，比如好的工程師和好的銷售。

  A：對，但是戰略是為商業模式服務的; 其次，它強調人員造成的結果差異而不是人員自身的素質差異。在VUCA 時代，戰略變化很快，關鍵崗位就要不斷重新考慮;而且國內很多企業，沒有戰略，但是有工作重點。所以從商業模式來看關鍵崗位，可能更合適。

  一般而言，戰略變動很大，商業模式稍微穩定一些，核心價值觀和文化更加穩定。

  04

  人力資源工作的目標

  Q：關于什么是關鍵崗位，我從不同的HR 領導者那里聽到不同的回答，差異很大， 這一點挺耐人尋味的。

  A：人力資源管理者的水平不同，對于企業的價值也不同。人力資源管理有3 層境界：

  ? 追求efficiency――比如又快又省錢的找到人

  ? 追求effectiveness――比如找到的人， 業務部門很滿意

  ? 追求impact――對戰略的影響

  我們往往過于追求前2個境界而忽視第3 個，人力資源做得好，3 層境界都要達到， 這才是我們的目標。

  至于說到關鍵崗位，我認為它是人力資源管理的支點，而不是照搬別家公司的最佳實踐，這對于差異化的人才管理策略非常有價值;當然也能夠非常清晰地顯示出人才策略究竟和經營業績有什么關系。根據我的經驗來看，老板們往往比較關心關鍵崗位，而HR 領導者卻不太關注，因此，我也希望有越來越多的HR 管理者會關注這一話題，從而發揮出更大的戰略價值。

來源：人力資源智享會HREC(HRECChina)

  作者：風里_ 李峰博士，領導力測評師、培訓師、教練，《五大品質：卓越領導力心理基因解碼》作者，佑肯人力資源董事長。 編輯：環球君