上海貝爾阿爾卡特徐智群:研發應有策略性

    作為阿爾卡特朗訊全球合并的一部分，上海貝爾阿爾卡特(以下簡稱“ASB”)和朗訊中國區的整合一直是業界關注的焦點所在，對于合并后的中國業務的走向，乃至新公司在全球部署中的地位，不僅成為媒體關注的焦點，同時也是作為其客戶的運營商和作為其競爭對手的其他電信設備商們關注的焦點：“ASB和朗訊中國區合并之后，將會形成一個什么樣的格局？對中國通信市場而言，又將產生哪些變化？”
 
    現在就要對此給出答案，未免太過困難。
 
    作為曾經引領中國通信行業希望的上海貝爾，在“轉變”為ASB之后，因為其特殊的身份(直接隸屬于國資委，中國高科技領域的第一家外商投資股份制公司)一再受到關注。在全球電信進展緩慢、唯獨東方市場絢爛的過程中，ASB的發展之路，有陣痛，更有欣喜。
 
    隨著中國市場的重要性逐步攀升，ASB在阿爾卡特朗訊全球的地位也水漲船高——全球三大研發支柱中心之一、六大研究和創新中心之一。這不僅意味著堅持走創新之路讓ASB變得更穩健，同時也表明ASB在商業模式(合資模式)上的成功。
 
    隨著2006年12月阿爾卡特與朗訊科技合并成立了阿爾卡特朗訊集團之后，原朗訊中國區和ASB的整和就成為必然。整合后的公司將成為一個新的通信旗艦企業，而這個合資企業，仍然會在中國國資委的管轄之下，繼續承載著“探索國有企業改革發展新模式”的重任。
 
    阿爾卡特朗訊在中國區的合并即將完成。在新的合資架構下，ASB將如何繼續在全球戰略框架下，向著屬于自己的戰略目標前行？特別值得關注的是，隨著本地化研發力量的進一步強化，ASB如何在“知識產權為我所有、國際資源為我所用”道路上，走出一條屬于自己的研發和技術道路?帶著這些問題，本刊總編雍忠瑋日前對話上海貝爾阿爾卡特董事、高級執行副總裁、首席技術官徐智群先生。
 
    中國新通信：徐總您好，這是我第三次采訪您了。在以前兩次采訪當中您都強調，“創新是高科技企業的根本”，同時我們注意到，在ASB的五條企業價值觀中，第一條就是“客戶至上”，作為CTO，您如何平衡“產品與技術創新”和“服務客戶”兩者間的關系？
 
    徐智群：產品和技術創新是自主創新一個重要的方面，這就牽涉到如何去理解自主創新。國家將創新定義為三個方面，即“原始創新”、“集成創新”、“引進消化吸收再創新”。不同的人，對這三個方面的理解可能有所不同。
 
    作為通信企業的人，或者說作為高科技企業的人，我的理解是，“原始創新”應當是一種“Disruptive Innovation(①)”，就是對原有模式或理念進行顛覆的創新，比如IP對傳統電信模式的改變，再比如Web 2.0對傳統的電信運營模式的顛覆，當然Web 2.0并非一種技術而是一種經營模式或者商業理念，但它同樣是一種應用型的原始創新。
 
    “集成創新”則是集大家之所長，在前人基礎上形成自己的理念和新技術。當然，集成創新不是搭積木的過程，而是形成自己的獨特點或者自己特色的方案的能力。在通信行業，要做到集成創新，必須先具有“技術無國界”的大視野。最為經典的例子之一，就是上海貝爾早期的7號信令系統(②)?，F在7號信令系統在通信行業已經不算什么了，但是在1990年以前，7號信令系統可是巴黎統籌委員會(③)對我們限制封鎖的一種技術，上海貝爾就是在西方提出來的7號信令的基礎上，在原郵電部的領導下，提出了中國自己的7號信令系統，并且形成了中國標準，后來我們的網絡上全部采用了屬于中國的7號信令系統。這就是集成創新，雖然都是7號信令，但是在中國電信網上解決了相互控制和溝通問題，而且是屬于中國自己的7號信令系統。
 
    “引進消化吸收再創新”，我認為更應該關注“消化吸收”，目前這方面日本、韓國做得比較好，我們國家還有待加強。如果消化吸收的工作做得不夠，“市場換技術”這個觀點就會受到挑戰。
 
    至于說技術創新和服務客戶之間是否能夠很好地結合，或者說是否存在矛盾，我認為就要認清楚和把握好三個特性，就是風險性、時效性、整體性。 
 
    中國新通信：對于時效性，是很多企業都有概念和控制措施的，風險性和整體性方面，是否可以更詳細地說明？
 
    徐智群：確實，很多公司、特別是國內公司都很強調時效性的重要性。但是我認為，對于高科技企業，特別是對于像ASB這樣的通信設備和方案提供商而言，必須看到時效性的兩個方面，就是眼前的和前瞻的。
 
    眼前的很好理解，就是要切合市場的需要、客戶的需要，但是如果只是看到眼前的，就會出大問題。只知道客戶當前要的，不知道客戶未來要的，什么“熱”做什么，生命周期肯定不會長久。這樣的例子很多，國內外很多研發型的公司，沒有自己的核心技術專利，什么熱門就做什么，結果就是“短平快”，急功近利。其實最終還是發現，自己就是個外包公司，這樣是做不出大企業、做不出能夠對國家有戰略意義的企業來的，更做不出產業化來的。
 
    至于“前瞻性”，對于通信設備商來說是必然要考慮的事情，不同只是在于這個前瞻的時間長短分別。對于核心專利來說，往往是要超前部署的，有些基礎工作必然要提前做，而且要提到很前面去做。例如4G，現在中國3G的研發還在進行當中，ASB已經在4G上做了很多工作了。為什么這樣做？因為這是一個繞不開的方向，你要領先別人，就一定要提前部署。當然了，也不能太前瞻性了，太前瞻就很有可能成為社會性研究而不是企業性研究。過于前瞻性的基礎研究，和企業的前瞻性技術儲備，應該是有所區別的。
 
    至于風險性，其實就是研發、創新當中的不確定性，企業如何把握風險？當前普遍的觀點是，對基礎性的原始創新，企業不應該參與太多，應該是讓“國家隊”去做，由國家投入資金去研發，出來的成果也是整個社會共享。我參加全國科學技術大會小組討論時就曾經說，基礎性研究應該是提升整個國家、整個地區創新能力的一種途徑，是為國家在全球經濟競爭中確立地位而做的工作，例如航天技術，企業是沒有能力投資的，而一些其他的基礎研究，例如原材料研究、生物科技等等，也應該由國家統一進行投入。但是在“Disruptive Innovation”的原始創新方面，企業還是可以扮演重要角色的，不過正因為是一種“Disruptive Innovation”，風險也很大，企業如何把握風險，自己需要考慮清楚。
 
    至于整體性，其實就是“集成創新”的另一種描述方式，應該貫穿于產品的技術概念、標準、知識產權、生命周期、產業化管理等所有環節，這樣才能形成整體性的創新。局部性創新往往是存在問題的，例如我們國內有一些公司，研究方面的能力其實很不錯，為什么沒有辦法在市場上取得成功？就是因為它轉化為市場所需要的產品的能力不強，只有局部性的創新，沒有整體性的能力。這其實也是你前面提到的“如何兼顧產品和技術研發和客戶需求”間協調的問題。
 
    中國新通信：具體到ASB企業的技術和產品的研發上，在“風險性、時效性、整體性”這三種特性上，是如何處理的？
 
    徐智群：我們ASB在技術和產品的研發上，有完全屬于自己的特點。因為我們公司的定位，既有別于華為、中興通訊這樣的國內企業，也有別于愛立信、摩托羅拉等國外公司。簡單地說，我們的定位是“知識產權為我所有、國際資源為我所用”，前者保證了ASB研發所產生的知識產權能夠留在國內，這一點是其他通信跨國公司在華的分支機構做不到的；后者是我們能夠利用阿爾卡特朗訊的資源優勢，共享整個集團內的全球技術。而阿爾卡特朗訊在研發資源上的積累，特別是技術和思維上的沉淀，國內企業在相當長時間內還達不到同一層次。比如貝爾實驗室的研發能力，到目前為止還沒有哪一個企業的研發中心，能夠像貝爾實驗室這樣拿這么多諾貝爾獎的。
 
    也是由于這些原因，ASB在技術產品的研發上，更多的是要強調執行力。有了國際性的資源，應該好好利用，有所作為，因此必須有一個有效的執行體系，能夠對“風險性、時效性、整體性”有很好把握的同時，將資源切實地落實到產品上來。
 
    所以我們公司從2002年開始，當時奚部長(④)還在任，就強調要“打造高效靈敏的研發體系”。這個研發體系包含了很多的內涵，我們公司都非常認同并且在持續認真執行。因為往往說“三分戰略七分執行”，我們ASB通過法律保障體系，將自己在集團獲取資源的戰略性問題確定下來了。接下來要解決的，就是如何執行，使得這些全球性資源真正為ASB所用，給ASB帶來好處。因此我經常要求我們的團隊，必須要豎立很強的執行力觀念。 
 
    中國新通信：如何確保ASB真正能夠獲取整個集團全球性的技術資源？在阿爾卡特和朗訊合并之后，這方面的資源利用權限是否受到了影響？
 
    徐智群：主要是通過我剛才所說的“法律保障體系”。這個體系的確立源于2002年上海貝爾和阿爾卡特的合資模式，即以法律的形式確保我們能夠無障礙地享有阿爾卡特集團的全球技術。當時確立的思維就是，要從單向的技術引進，轉變為引進消化吸收。也就是說，在2002年以前，我們是單向的技術引進，2002年合資公司成立以后，我們就轉變為雙向的技術交流了。所謂雙向的技術交流，就是說建立了一種平等的、共享的機制，你中有我，我中有你。這種雙向的平等機制實際上也是一種創新，以前在國內和國外都沒有出現過。這種模式既保證了集團技術資源的完整性，更確立了ASB的獨立自主性，從而奠定了ASB創新能力的基礎。
 
    該法律保障體系避免了因內部人事變化或者外部環境變化而引發的對技術交流模式的影響。所以在阿爾卡特朗訊合并之后，ASB在技術和研發方面利用全球資源沒有任何影響。
 
    中國新通信：這樣就是說，外部環境問題解決了，那么ASB在內部是推行什么樣的一種激勵機制，來促進研發團隊的積極性呢？是像華為早期那樣豎立個人英雄？還是像一些國內企業那樣特別注重國家項目的激勵？
 
    徐智群：對于如何激勵研發團隊、研發人員的積極性，ASB有自己的一套策略。首先我要說的是，我們也承擔了大量的國家科研項目，并且取得了很多成果，但是和國內一些企業可能有所區別的是，我們做的科研項目，不僅是為了國家，而且也肯定會關注到市場需求和企業的未來發展。這是有一套內部的研究和開發機制來保障的。
 
    至于說到個人英雄，ASB內部也是非常重視科研的帶頭人作用，但是我們不怎么主張豎立個人英雄，而是更加關注科研人員的發展，我們對科研人員的發展支持力度和期望都是比較高的。
 
    比如說，ASB早在2004年開始就建立了“R&D PASS”體系，這是一套完善的研發人員職業發展規劃體系。
 
    “R&D PASS”可以為研發人員從技術和管理兩個方向的發展提供建議，同時也是考核和提升研發人員的一套標準體系，整個體系分為七級，坦率地說，ASB內部現在還沒有七級的研發人員，有六級的。達到六級就相當于和公司副總裁是一個級別和待遇了，這也從另外一個方面說明我們公司很嚴格地在執行這套體系。
 
    我們還建立了很好的激勵機制，簡單概括就是A的三次方，第一個A是認可(Authorize)，科研人員有成果你要認可他，不能做得很好了卻沒有認可，也不能稍微失敗了就打擊他；第二個A是獎勵(Award)，做出成果來要給予獎勵；第三個就是吸引(Attract)，創造出更好的環境，讓好的人才留下來。
 
    另外還有一個貫徹到執行當中的機制是INT。I是要鼓勵創新(Innovation)，N是給研發人員創建一個相互學習、相互交流的網絡(Networking)，對他們進行培養，因為研發人員往往是側重某一個方面的專才，必須能夠給他們提供各個方面的信息，幫助其學習，T就是培訓(Training)，由公司組織各種培訓，整體性的、有計劃性的提升研發團隊的能力。
 
    除了這些公司內部的，我們還可以借助整個集團的力量來激勵研發人員的進步。這一點是國內其他通信公司無法做到的。比如說，我們鼓勵公司的科研人員成為ALTA(Alcatel Lucent Technology Academy) Member, ALTA是阿爾卡特朗訊集團內部的一個虛擬組織，成為ALTA Member基本上就意味著學術和技術水平在集團內獲得了最高認可。ASB現在的科研人員已經占到了ALTA總體人員的10%以上了。特別是我們公司有個前瞻性研究中心，其中30%的中心員工都符合ALTA Member的申請條件，已經是集團在全球業務部門當中比例最高的了。
 
    中國新通信：近年來，不管是國家還是行業，對于綠色、節能都較為重視，我們也看到ASB在今年也開始強調綠色節能方面的產品信息，除了發布的單款產品，你們還做了哪些其他工作？
 
    徐智群：其實綠色環保和節能減排，我們公司很早就開始做了，而且很重視這方面的工作，由最高領導掛帥，成立了專門的委員會，這種重視程度其他廠商可能都沒有達到。
 
    至于具體的工作，我可以給你舉幾個例子。比如說我們公司從2004年就開始落實準備RoHS規范(⑤)，為此成立了專項組。我作為CTO直接領導了這項工作，對所有的產品設計、研發、測試，包括生產線，都根據RoHS規范做全面的修改。到2006年底，我們所有的產品都符合RoHs規范。
 
    另外還有WEEE、EuP、ECD等等方面的工作，我們也制定了嚴格的執行程序。實際上，我們公司現在的產品設計已經開始遵循PLC管理(⑥)，從產品的概念提出、到產品的立項、研發、測試、推向市場，乃至最后的退出機制，都納入到管理當中；而且，我們從產品立項開始，就已經把ECD要求落實到項，就是說，如果研發項目沒有考慮ECD等各個方面的要求，連項目的評審都通不過，就不可能立項。
 
    再比如說EuP方面，舉例來說，我們通過在基站上采用高效的射頻放大器，使基站實現節能30%，后來我們又在基站使用了射頻損失控制器，進一步實現節能50%。而且根據我們的內部數據，在傳統IP網絡轉型過程中，我們通過利用新的節能技術，幫助每單位帶寬的效能提高了90%以上。
 
    這樣的例子不勝枚舉，比如說從去年開始，中國移動聯合它的主要供應商，開展“綠色行動計劃”，通信行業起初只有兩家戰略合作伙伴，我們就是其中之一，后來才發展到七家公司。有很多的綠色環保工作，我們都積極參與其中的。

    注釋：
 
    ①“Disruptive Innovation”一詞最早是由哈佛商學院教授Clayton Christensen在《The Innovator is Dilemma》一書中提出，意在指稱以顛覆舊有市場格局的商業模式或產品。
 
    ②“7號信令系統”系通信網絡業務和控制過程當中所采用的一種鏈路建立機制。在中國郵電部于1990年公布《中國國內電話網No.7信令方式技術規范》之前，中國市場由于各廠商在該技術上的保密性限制，造成中國公眾電話通信網絡互聯互通的嚴重問題，形成了所謂的“七國八制”(七個國家的八個廠商制式各有差異)困局。
 
    ③“巴黎統籌委員會”全名為“輸出管制統籌委員會”(Coordinating Committee for Export Control),于1949年11月在美國倡議下秘密成立，包括17個成員國，目的在于限制成員國向社會主義國家出口戰略物資和高新技術。該委員會于1994年4月1日正式解散。

    ④奚國華，原上海貝爾董事長，后調任信息產業部副部長，現任工業和信息化部副部長。
 
    ⑤RoHS規范即《Restriction of Hazardous Substances》(電氣、電子設備中限制使用某些有害物質指令)，是歐盟立法制定的一項強制性標準，主要用于規范電子電氣產品的材料及工藝標準，使之更加有利于人體健康及環境保護。
 
    ⑥WEEE即“Waste Electrical and Electronic Equipment”(報廢電子電氣設備指令)；EuP即“Energy-using Products”(能耗產品指令)；ECD即“Environmental Conscious Design”(環境意識設計)；PLC即“Product Life Cycle”(產品生命周期)。 

上海貝爾阿爾卡特徐智群