中興通訊總裁殷一民：企業爬坡需手腳并用

       傳統設備巨頭為什么衰落？

       目前整個全球供應商的格局正在發生變化，這是提供給我們的結構性機會。過去像沃達豐這樣的運營商會選擇穩定的合作伙伴，一般有三四家，以前已經有很好的格局。但隨著時間的推移，現在有些西方供應商的狀態在發生很大的變化，比如摩托羅拉去年的壓力很大，海外有分析機構認為，阿爾卡特朗訊在無線上的壓力很大，而且已經連續八個季度虧損，持續的能力讓人懷疑，諾基亞西門子在狀態上也不太好，處于盈虧邊緣。目前全球能完全供應通訊系統設備的公司只有五家了，像三星、NEC也基本退出了全球競爭。

于是運營商面臨一個問題，要重新調整自己的供應鏈，只有把供應鏈、供應商隊列整理得比較合理，才能占主動。任何運營商都不會把自己的重心押在一家上面，因為這對它來說問題太大了，不是風險問題，而是談判地位變了。對于買方來說，必須給自己形成一個比較穩定且有競爭的采購環境，才能保證自己采購方面有利的地位。剛剛我們數過，過去有一些能夠支撐它，提供比較良好的采購環境的供應商已經發生變化了，所以它要重新整理。這就是我們的機會。

       關于國外傳統電信設備商由盛轉衰的過程，是一個很有意思的話題。中興在這個行業20多年崛起的過程，恰恰也是這些公司走向衰弱的過程。為什么會有這么一個軌跡？我覺得這很正常。我們剛進入時是他們的全盛時期。但當時我們也有有利的方面，因為中國市場處在高速發展狀態，運營商采購的空間很大，所以也給我們留下了一些市場空間，從而不斷發展起來。如果把市場分成兩大塊，一塊叫發達國家，一塊叫新興市場。無論是有線還是無線，隨著時間的推移，發達國家基本達到飽和，投資已經達到一定的總量。比如覆蓋率已經很高了，有些覆蓋率甚至達到了百分之百。運營商再去買一些有線設備的動力就沒了，無線也一樣?？傊?，發達國家還有一定的采購量，但是沒有增量了，而且比較平穩。而隨著時間的推移，我相信以中國和印度為代表的新興市場，投資會發生一個新的變化。過去有線中國還在建，印度基本上不建有線了，所以這塊市場沒有了。而無線很多新興市場大量在建，比如非洲、亞洲。無線通訊在新興市場當中，他們更加關注成本，更加關注資金，因為運營商在比較小的時候，沒有那么多的現金。在成本和資金方面，顯然我們剛才說的同行競爭力出現問題了。

        這是一個惡性循環——因為成本沒有競爭力，所以不斷地丟單，不斷丟單導致他們在研發上的投入越來越少，就沒有足夠的能力在研發上面持續投入，失去這個能力以后，他推動新產品的競爭力又進一步下降，所以導致先是成本上，緊接著是技術上的低落?，F在有一些廠家，不僅是成本上沒有競爭力，同樣的設備拿出來對比的時候，他們和我們可能要差一代，甚至差兩代。成本不行、技術落伍的企業必然會慘遭淘汰。所以，我們說，有些企業的衰退其實不是正常生產過程的衰退，實際上是競爭的結果，這很正常。

      選擇怎樣的技術，始終是個問題

      我經歷過我們這個行業變化最為激烈的20年，在這中間我看到很多故事的產生和無聲無息的消亡。

       比如說，過去談的ATM很快無聲無息，還有很多炒作出來的所謂希望用某種技術來帶動業務增長的那些話題，都是變化很大的。在這樣的環境下，中興公司該怎么辦？對于一個制造商來說，壓力是比較大的。對于供應商來說成本很高，運營商在探討的時候，我要把東西做出來，做出來它不一定買，所以成本很高。這也是為什么國際上的同行紛紛出問題的原因之一，因為他做了很多沒有市場的產品，理念很對，但是市場沒有接納，投資沒有回報。所以我們很難。

       中興也做過很多這樣的產品，但是熱情很快過去了，因為市場沒有響應。比如ATM中興做過，也沒有什么市場，ATM只賣過一兩臺。我們投入了幾百個研發人員，干了好幾年干出來的東西，很快被IP替代了。所以這種事情對我們來說壓力和風險都很大。

       面對這種局面，我覺得有一個基本的判斷準則應該看清楚：第一我們要對自己有信心，要真正判斷出技術宏觀的走勢，運營商業務的走勢會影響到他用什么樣的技術，我們一定要有宏觀概念，走勢不能判斷錯。第二，大勢已經看明白，做某個具體產品時，為運營商提供某個具體業務時也要分清楚，你做的東西一定要有完整的價值鏈。因為你想，我給運營商提供了這個方案，運營商應該通過方案盈利，我在提供方案時，我也要有收益。還不夠，運營商的用戶也要獲益，必須三方均衡受益，這件事情才能做下去。如果這三方當中，有一方是輸的，這事就做不下去了。

       以現在大家談得很多的ICT為例。ICT已經談了很長時間了，為什么很難鋪得很開呢？有很好的理念??！我們給集團客戶提供一個綜合解決方案，集團客戶可以把自己以前養的很多IT人員省掉，而且還可以把過去很多電話費用也省掉。運營商也應該很開心，因為這會給它爭取來一些新的客戶。但為什么走不下去呢？肯定是有矛盾的，這個鏈條當中有人是不受益的。像這樣的一種業務，是要求運營商給客戶高度定制，而高度定制的業務，對作為龐然大物的運營商而言，很難做得很好；他們不做，那就讓中興這樣的公司做，我們是否有能力給每一個終端客戶高度定制呢？理論上給我足夠的錢我就可以干，但是不可能給你那么多錢，所以你也不可能高度定制。我可以做一兩個試驗點，但是所有的都這樣做，我們公司就要垮了。整個鏈條上面是有問題的，所以很難推開。除非某一天某個人突然想出了一個高度一致化、模塊化的解決方案，這個業務就像電話一樣，放到每一家都是這樣的，那就可以推行了，但現在還沒有這個功能。

       回過頭看一些過去別人曾不太看好但最終成功的產品，都可以用這兩點去解釋。有一些產品從技術大勢上來看可能就是不對的，但是符合第二條，就是各方能夠從中受益，比如小靈通。在這個行業一定是市場驅動研發，不是技術引導市場。哪怕是一個技術上很落伍的東西，但是運營商受益，用戶也受益，供應商也受益，這個設計就能成功。

        我知道現在國內很多人對中興這樣的公司的這種研發思路提出質疑，就是說我們更多的是關注一兩年內的研發，但前瞻性的研發較少。其實，不是我們不愿意做，我覺得還有一個根本的問題，就是畢竟我們存在的歷史相對比較短，過去的10到20年里面我們一直處于追趕的狀態?？陀^地說，我們確實沒有本質上的創新（我們的創新屬于實現方式層面的），但是我們也不太主張過去西方有些同行做的前期研究。比如貝爾實驗室全盛的時候，有10,000多名博士，二戰以后幾乎人類所有重要的發明都是從那里出來的，不僅研究我們這個行業，激光、三極管、集成電路也都是從那里出來的。但是除了這些成就以外，還有其他很多大量的研究沒有體現在市場價值上，這樣的研究過去美國的AT&T當然可以養它，當時美國的運營是壟斷的，AT&T是壟斷的，完全可以養它。但是從AT&T剝出來以后，就沒辦法生存了。

       反過來說中興公司難道應該有這樣的奢望，我們來養一個類似于貝爾實驗室這樣的公司嗎？我覺得不應該這樣奢望，我們要做的前期研究應該還是比較聚焦的，是在我們這個領域里面，在我們期望投入的重點里面往前走一步、走兩步的東西。